انجام پایان نامه

درخواست همکاری انجام پایان نامه  بانک مقالات رایگان انجام پایان نامه

سفارش پایان نامه

|

انجام پایان نامه ارشد

انجام پایان نامه | بهبود مستمر كايزن

 

پایان نامه 

مقدمه
 فهرست:
1- کایزن چیست؟
2- رویه استاندارد برای کارگاههای آموزشی کایزن
3- جعبه ابزار کایزن
4- سیستم پشتیبانی کایزن
5- کایزن به عنوان سیستم مدیریت نوین
6- مودا (اتلاف) چیست
7-5S
8- بهبود چیست
9- دو وظیفه برای هر مدیری در هر سطحی تعریف کنیم
10- در جستجوی ضایعات
11- الگو برداری
12- نظام پیشنهادات
13- اتوماسیون کم هزینه(LCA)
14- ابزارهای مهم در ارتباط با کایزن
15- TPM
16- توسعه عملکرد کیفیت(QFD)
17- مهندسی مجدد

















1- كايزن چيست ؟
در آوريل 1991 بعد از گذرانيدن تعطيلات در سواحل مديترانه مديران اجرايي شركت جنرال موتورز به لندن پرواز كردند تا در يك كارگاه آموزش كايزن در لوتن شركت كنند . كارگاه آموزشي كايزن از طريق موسسه كايزن براي شركت جنرال موتور در اروپا طراحي و اجرا گرديده بود . آقاي باب اميتون مدير اجرايي شركت بزرگ جنرال موتورز اروپا خود شخصا در اين آموزش شركت كرده بود . برنامه آموزش يك دوره پنج روزه در كارخانه واكسال از شركت جنرال موتورز بود براي مدت يك هفته مادر هتل نزديك كارخانه اقامت كرده و در تمامي برنامه هاي كارگاه كايزن شركت كرديم .اين برنامه يك فعاليت كاملا غير عادي بود كه در تاريخ تاسيس شركت جنرال موتورز تحقق مي يافت براي مدت پنج روز مديران حاضر دور از تشريفات و پست هاي شغلي خود در كف كارخانه مشغول بودند . كارگاه آموزشي در پايان بسيار موفقيت آميز بود و همگان آنچه را كه در خود در ايجاد آن نقش مؤثر داشتند هيجان زده شده بودند ، اين فعاليت ها براي مديران قدرت كايزن را پديدار ساخت .
فعاليت كارگاه آموزشي كه در لوتن اجرا شد موجب گسترش آن در ساير مراكز شركت جنرال موتورز در اروپا گرديد . امروزه بسياري از شركتها در دنيا از مكانيزمها بهره مي برند و توانسته اند بهره وري سازمان خود را تا 50 درصد در مدت كوتاهي افزايش دهند ، علي رغم تعريف كلي كه براي كايزن شده است كارگاه آموزشي كايزن يك حمله رد آسا براي بهبود است .
كايزن اغلب به درستي درك نشده است .
كايزن يك عبارت ژاپني است كه اغلب به عنوان بهبود مستمر بيان مي شود ، كايزن از دو كلمه KIL به معني      CH ANGEو ZEN به معني GOOD تشكيل شده است ، كايزن بايد بارها اتفاق افتد و استمرار بهبود در طول زمان بايستي پاسداري شود / كايزن براي بعضي ها به معني حركت بطئي است . چند سال پيش قليلي از مشاورين بيان داشتند كه كايزن پاسخگوي نيازهاي روز نيست و قديمي شده است ليكن ايشان دراشتباهند اين گونه اشخاص پشتيبان حركتهاي جهشي هستند بدون اينكه راه هاي رسيدن به اين امر را ارائه كرده باشند . حالا تقريبا صحبت در اين زمينه متوقف شده است اما در مورد كايزن بايد گفت كه اين فعاليت همواره معناي حركتي آهسته و كند را نمي دهد . كارگاههاي آموزشي 5 روزه كايزني حركتي سريع و برق آسا براي دستيابي به نتايج فوري است .
حركت هاي يك هفته اي كايزن به شركت كنندگان اين فرصت را نمي دهد كه راه حل هاي گران قيمت را انتخاب كنند زيرا با توجه به زمان كوتاه فعاليتهاي عملياتي حركت كايزن به عنوان فعاليتي برق آسا براي دستيابي به نتايج فوري است مهم اين است كه در حل مشكل تعلل نشود و براي رسيدن به نتيجه استقامت كرده و سرعت به خرج داد و بايد توجه داشت كه فعاليت هاي كايزن هيچ گاه پاياني ندارد براي همين است كه شركت هايي كه كارگاه آموزشي كايزن را يكبار تجزيه كرده اند آنرا تكرار و تكرار مي كنند .
1-1كايزن بهبود و بهيوبي مستمر است
معناي كلمه ژاپني كايزن ، بهبود و جستجو براي بهبود مستمر است ولي اين معنا زماني كامل مي شود كه مشاركت گروهي را در حين فرايند نداشته باشد فعاليتي كايزني تلقي نمي شود . ژاپني ها اين واژه را در بسياري از محاورات روزانه مورد استفاده قرار مي دهند . فعل كايزن سور و به معناي توسعه يافتن است . ژاپني ها در مجموع همواره مجذوب بهبود مستمر مي باشند . كايزن واژه اي است كه ژاپني ها با آن بزرگ شده اند ، آنرامي شنوند، مي خوانند و به آن عمل مي كنند . در بعد فرهنگي آنها توانسته اند آنرا به كار گرفته و منافع سرشاري از ان بدست آورند .
جالب است كه بدانيم كه ژاپني ها از همين طرز تفكر در رفتارهايي كه زاينده فرهنگ هاي ديگران است استفاده مي كنند و همواره در صدد يافتن نكات مثبتي هستند كه از ديگر فرهنگ ها مي باشند . آنان نه نتها در مقابل نكات مثبت فرهنگ هاي جوامع ديگر ، به صرف اينكه آن نكته جزيي از فرهنگ خودي نيست مقاومت نمي كنند بلكه نكته هاي تازه را در مرحله آغازين تماما پذيرفته و رفته رفته آنرا گام به گام توسعه مي دهند .







كايزن چيست ؟
تغيير CHANGE = =  KAI  
براي ZEN = GOOD =
(FOR THE BETTER  )
KAIZEN
CONTINOUS
IMPROVEMENT
بهبود مستمر


        فلسفه و ذهنيت كايزن
1-تعهد و پشتيباني از گشودگي در مديريت سازمان
2-سرزنش كردن و قضاوت هاي عجولانه موقوف
3-تعويض قدرت و اختيار
4-تاكيد بر توانائيهاي ناشناخته نيروي كار كه وظايف ضمني سازمان را بر عهده دارند
5-تبادل كامل اطلاعات / اهداف تعريف شده
6-حل مصاله و استفاده از مفهوم كارتيمي
7-انعطاف در غني سازي و توسعه وظايف
8-حداكثر استفاده از نيروي كار براي بهبودمستمر
9-خذف مستمر اتلاف ها (فعاليتهاي فاقد ارزش افزوده
10-توجه كامل به ريزه كاري



استمرار و پشتكار قدرت است .
از نظر رواني انسانها ممكن است سه نوع برخورد با سيستمها و يا فرهنگ هايي كه برايشان كاملا تازه است ، نظير كايزن ، از خود نشان دهند :
نوع الف : مبحث تازه را تماما رد مي كنند .
نوع ب : بدون هيچگونه تغيير تماما آنرا قبول كنند .
نوع ج : بعد از آنكه مدل را با رفتارها و فرهنگ خود تطبيق دادند آنرا به كار بگيرند .
اگر شما در مورد موفقيت هاي گذشته خود بيش از حد اطمينان داشته باشيد و يا اينكه به باورهاي فرهنگي خود بسيار متعصب باشيد نوع اول را انتخاب مي كنيد . اگر نوع دوم را انتخاب كنيد خود را در مضان شكست در بكار بستن مبحث تازه قرار داده و نهايتا آنرا رها خواهيد كرد . نوع سوم به نظر مي رسد از دو نوع ديگر بهتر باشد ، اما ممكن است اين دسته از انسانها دو نوع رفتار از خود بروز دهند ، اول اينكه به برخي از عناصر اجرايي سيستم جديد توجه نموده و فقط از همان ابعاد به موضوع بنگرد كه روشي بسيار خطرناك است زيرا اين رفتار عدم شناسايي عناصر مهمي از سيستم نوين را د ر پي دارد ودوم اينكه در مرحله آغازين ، تمامي عناصر سيستم را پذيرفته و به كار گيرند و بعد از آن كه تمامي جوانب سيستم نوين شناخته شد آنرا براي بكارگيري بهتر اصلاح كرد . روش دوم بهترين روش پيشنهادي است .
 
2-1-تعلل موقوف –بدون فوت وقت اقدام كنيد .
در حل مشكل تعلل نشود و براي رسيدن به نتيجه استقامت كرده و سرعت به خرج داد.  
 3-1- گمباكايزن‌ - نگرشي‌ مبتني‌ بر عقل‌ سليم‌  وكم هزينه در مديريت نوين
نگاه‌ كلي‌
 ‌ژاپني‌ها بر اين‌ باورند كه‌ در گمبا، ماءموريت‌ اصلي‌ سازمان‌ شكل‌ مي‌گيرد. گمبا براي‌ يك‌ توليدكننده، محل‌ توليد و براي‌ يك‌ هتل‌دار، تمام‌ فضاهايي‌ است‌ كه‌ ميهمانان‌ هتل‌ از آنها استفاده‌ مي‌كنند.
 ‌در مديريت‌ براساس‌ كايزن، بالاترين‌ سطح‌ كيفيت‌ با كمترين‌ هزينه، بدون‌ نياز به‌ فناوري‌ پيچيده، و مبتني‌ بر عقل‌ سليم‌ به‌دست‌ مي‌آيد. در اين‌ ميان‌ همكاري‌ و توجه‌ نيروي‌ انساني‌ اهميت‌ زيادي‌ دارد. واقعيت‌ اين‌ است‌ كه‌ براي‌ كسب‌ موفقيت‌ - در جهان‌ شديداً‌ متغير و غيرقابل‌ برگشت‌ - چاره‌اي‌ جز توجه‌ به‌ نيروي‌ انساني، جزئيات‌ عمليات‌ كاري‌ و تعيين‌ رهيافت‌ مناسب، وجود ندارد. مديريت‌ گمبا كه‌ ژاپن‌ را در بسياري‌ موارد و بويژه‌ در صنعت‌ به‌ حد اعلاي‌ ترقي‌ رسانده‌است. امروزه‌ به‌عنوان‌ ابزاري‌ موثر در جهان‌ به‌ كار گرفته‌ مي‌شود.
1-معرفي‌ كايزن: در سال‌ 1986 ميلادي‌ كه‌ كتاب‌ كايزن‌KAIZEN) ، كليد موفقيت‌ رقابت‌ ژاپني، منتشر شد، واژه‌ كايزن‌ به‌عنوان‌ يكي‌ از مفاهيم‌ كليدي‌ مديريت‌ مطرح‌ و پذيرفته‌ شد.
 ‌در زبان‌ ژاپني، كايزن، يعني‌ بهبود مستمر، البته‌ بهبودي‌ كه‌ همگان‌ اعم‌ از مديران‌ و كاركنان‌ بايد به‌ آن‌ توجه‌ كنند و تقريباً‌ كم‌هزينه‌ باشد. فلسفه‌ كايزن‌ براين‌ اساس‌ بنا شده‌ كه‌ شيوه‌ زندگي، اعم‌ از كاري، اجتماعي‌ و خانوادگي، بر تلاش‌ درجهت‌ بهبود مستمر تمركز يابد. مفهوم‌ كايزن‌ پاسخ‌ به‌ اين‌ سوال‌ است‌ كه‌ چرا شركتها در ژاپن‌ براي‌ مدتي‌ طولاني،ساكن‌وبدون‌حركت‌نمي‌مانند.
 ‌استفاده‌ از كايزن‌ به‌ جاي‌ واژه‌هايي‌ مانند بهره‌وري، كنترل‌ كيفيت‌ فراگير، توليد بدون‌ عيب، توليد بهنگام، و سيستم‌ پيشنهادها تصوير واضح‌تري‌ از عملكرد كارخانه‌هاي‌ ژاپني‌ را نشان‌ مي‌دهد. پاره‌ از مفاهيم‌ اصولي‌ كايزن‌ عبارتند از:
 كايزن‌ومديريت;
 تاكيدبرفرايند،بهجاي‌تاكيدبرنتيجه‌هدف;
 پيروي‌ازچرخه‌ها;
 اولويت‌بخشي‌به‌كيفيت‌دردرجه‌نخست;
 اظهارنظربراساس‌آماروداده‌هاي‌صحيح;
 مشتري‌ را فرايند بعدي‌ قلمداد كردن.
 ‌سپس‌ اضافه‌ مي‌كند كه‌ هدف‌ نهايي‌ راهبرد كايزن‌ به‌ معناي‌ دستيابي‌ به‌ فرايندهاي‌ كيفيت‌ مطلوب‌ و قيمت‌ مناسب‌ و تحويل‌ به‌ موقع‌ سفارش‌ مشتري‌ است.

2-گمبا، محل واقعي‌انجام كار:در زبان‌ ژاپني، گمبا(GEMBA) به‌ معناي‌ محل‌ واقعي‌ و جايي‌ است‌ كه‌ عمليات‌ اصلي‌ سازمان‌ در آن‌ انجام‌ مي‌شود. در صنعت‌ ژاپن، واژه‌ گمبا به‌ اندازه‌ واژه‌ كايزن‌ شهرت‌ دارد. دو واژه‌ كايزن‌ و گمبا، واژه‌هايي‌ هستند كه‌ در قلب‌ مديران‌ ژاپني‌ جاي‌ دارند و مديران‌ معمولاً‌ تصميمات‌ خود را براساس‌ درك‌ كامل‌ اين‌ دو واژه‌اتخاذمي‌كنند.
آنگاه‌ نويسنده‌ فوايد گمبا را به‌ شرح‌ زير ارائه‌ مي‌كند:
-تشخيص‌نيازهاي‌گمبا;
-بررسي‌مشكلات‌وتفكردرباره‌راه‌حلها;
-مقاومت‌كم‌دربرابرتغيير;
-تطابق‌مستمر;
-واقعي‌بودن‌راه‌حلهايساده‌پيشنهادي;
-اجراي‌راه‌حلهاباتاكيدبرعقل‌سليم‌وهزينه‌پايين;
-لذت‌كاركنان‌ازكارورضايت‌ازكايزن;
-شكوفايي‌اثربخشي‌كارها;
- تفكر درباره‌ كايزن‌ و فرايند بهبود، ضمن‌ انجام‌ فعاليتهاي‌ روزانه;
- عدم‌ نياز به‌ تائيد مديريت‌ ارشد براي‌ ايجاد تغيير.
3-مديريت‌ كيفيت‌ در گمبا: در مقوله‌ كيفيت، هزينه‌ توليد و تحويل‌ به‌ موقع‌ سفارش‌ مشتري، از يكديگر جدا نيستند. بسياري‌ از فعاليتهايي‌ كه‌ در گمبا صورت‌ مي‌گيرد صرفاً‌ به‌ مهارت‌ كاركنان‌ بستگي‌ دارد و مديريت‌ آنها به‌ندرت‌ از پايين‌ به‌ بالا شكل‌ مي‌گيرد.
 ‌در گمبا معناي‌ چنين‌ تفكري‌ اين‌ است‌ كه‌ افراد سازمان‌ متعهد مي‌شوند كه‌ هرگز هيچ‌ كالاي‌ نامرغوبي‌ تحويل‌ نگيرند، هرگز قطعه‌ يا كالاي‌ معيوبي‌ را به‌ مرحله‌ بعدي‌ فرايند ارسال‌ نكنند و كالاي‌ نامرغوبي‌ را توليد نكنند.
4-استانداردها: فعاليتهاي‌ روزانه‌ سازمانها، معمولاً‌ براساس‌ فرمول‌ توافق‌ شده‌اي‌ ميان‌ كاركنان‌ صورت‌ مي‌پذيرد. هنگامي‌ كه‌ اين‌ فرمول‌ها به‌ صورتي‌ قابل‌ فهم‌ و روشن، در چارچوبي‌ مشخص‌ نوشته‌ مي‌شوند، استاندارد ناميده‌ مي‌شوند. مدير مشتاقي‌ كه‌ سعي‌ در بهبود كيفيت‌ عملكرد شركت‌ خود را دارد مي‌بايست‌ سطح‌ استانداردهاي‌ محيط‌ كار را ارتقا دهد. مدير دو وظيفه‌ اساسي، يعني‌ نگهداري‌ و بهبود مستمر را به‌عهده‌ دارد.
 ‌مدير بايد هرگونه‌ اشتباهي‌ در گمبا نظير: ضايعات‌ توليد و يا مشتري‌ ناراضي‌ را شناسايي‌ و براي‌ جلوگيري‌ از تكرار و حذف‌ نارسايي‌ مشهود، رويه‌هاي‌ مربوطه‌ را بازنگري‌ كند. استانداردها ويژگيهاي‌ كليدي‌ خاصي‌ دارند. از اين‌ قبيل‌ كه‌ بهترين، آسان‌ترين، و ايمن‌ترين‌ راه‌ براي‌ انجام‌ عمليات‌ هستند.
5- 5S: پنج‌ گام‌ براي‌ خانه‌داري‌ محيط‌ كار با اسامي‌ ژاپني‌ به‌ شرح‌ زير هستند:
گام‌ اول‌ - سيري‌ (ساماندهي): شناسايي‌ مواد ضروري‌ از غيرضروري‌ و دور ريختن‌ مواد غيرضروري;
گام‌ دوم‌ - سيتون‌ (نظم‌ و ترتيب): مرتب‌ كردن‌ مواد ضروري‌ با نظم‌ و ترتيب;
گام‌ سوم‌ - سيسو (پاكيزگي): پاكيزه‌ نگهداشتن‌ كليه موارد در گمبا;
گام‌ چهارم‌ - سيكيتسو (استانداردسازي): آغاز فرايند پاكيزگي‌ توسط‌ هريك‌ از افراد و انجام‌ مستمر مراحل‌ قبلي;
گام‌ پنجم‌ - شيسوكه(انضباط): رعايت‌ انضباط‌ فردي.
6-اتلاف: در ژاپن‌ هر فعاليتي‌ كه‌ منجر به‌ ارزش‌افزوده‌ نشود اتلاف‌ (مودا) ناميده‌ مي‌شود. اتلاف‌ به‌ هفت‌ دسته‌ طبقه‌بندي‌ مي‌شود:
1-توليد بيش‌ از حد موردنياز2- انبارش; 3-لزوم‌ تعمير و يا بازسازي‌ محصول;4-حركتهاي‌ اضافي‌ در محيط‌ كار; 5-اجراي‌ فرايندهاي‌ نامناسب; 6- انتظار كاركنان‌ در محيط‌ كار; 7- جابجايي‌ وسايل، تجهيزات‌ و كالاي‌ نيم‌ساخته‌.
7- بنيان‌ خانه‌ گمبا: بنيان‌ خانه‌ گمبا بر مشاركت‌ كاركنان‌ استوار است. مشاركت‌ كاركنان‌ شامل: كارگروهي، ايجاد روحيه‌ خودانضباطي، چرخه‌هاي‌ كيفيت، ارائه‌ پيشنهاد، پي‌جوئيهاي‌ مستمر، ارتباطات‌ نيروي‌ انساني، توسعه‌ مهارتها و مديريت‌ ديداري‌ است‌..
بيل‌ فورد از قول‌ديك‌ راسل‌ دورپ مي‌گويد: انسانها ياد مي‌گيرند. يادگيري‌ عمليات‌ اقتصادي چيزي‌ است‌ كه‌ در آن‌ فرد فرد كاركنان‌ و تيم‌ها در بنگاههاي‌ اقتصادي‌ دائماً‌ درحال‌ يادگيري‌ و اشتراك‌ مساعي‌ براي‌ توسعه، انتقال‌ و استفاده‌ از دانش‌ و مهارتها براي‌ توليد، بهبود مستمر و خلق‌ پيشرفت‌ قابل‌ رقابت‌ هستند. در مديريت‌ كايزن، ما به‌ دنبال‌ چنين‌ هدفي‌ هستيم، يعني‌ ساختن‌ سازمان‌ يادگيرنده‌ كه‌ دربرگيرنده‌ مديريت‌ و نيروي‌ كار باشد و توسعه‌ اهداف‌ و ارزشهاي‌ مشترك‌ را به‌همراه‌ داشته‌ باشد. در چنين‌ حالتي‌ بهبود مستمر، راه‌ زندگي‌ مي‌شود.
8-مديريت‌ ديداري: مديريت‌ ديداري‌ يعني‌ قرار دادن‌ روشن‌ و واضح‌ موارد مربوط‌ در گمبا، نمودارها، فهرستها و سوابق‌ مربوط‌ به‌ اجراي‌ كار. اولين‌ هدف‌ در مديريت‌ ديداري، توجه‌ به‌ مشكلات‌ و روشن‌ كردن‌ آنهاست‌ . دومين‌ هدف‌ آن‌ است‌ كه‌ كاركنان‌ و سرپرستان‌ در تماس‌ مستقيم‌ و نزديك‌ با حقايق‌ گمبا خواهند بود. سومين‌ هدف‌ مديريت‌ ديداري، روشن‌سازي‌ اهداف‌ بهبود است‌ .
9-نقش‌ سرپرستان‌ در گمبا: سرپرستان، غالباً‌ از نقش‌ خود در گمبا مطلع‌ نيستند. در اين‌ فصل‌ به‌ برنامه‌ آموزش‌ مديريت‌ و آموزش‌ در صنايع‌ اشاره‌ دارد كه‌ خلاصه‌اي‌ از تاريخچه‌ برنامه‌ و توسعه‌ آموزش‌ بهبود مستمر و روابط‌ انساني است‌ كه‌ از برنامه‌ آمريكايي‌ آموزش‌ در صنايع‌ و مدل‌ مديريت‌ ژاپني‌ اخذ شده‌ است.
 ‌برنامه‌ آموزش‌ در صنايع‌ شامل‌ سه‌ برنامه‌ استانداردشده‌ آموزش‌ براي‌ سرپرستان‌ و كارگران‌ است:
- آموزش‌ تعليم‌ كار، آموزش‌ روشهاي‌ كار و آموزش‌ روابط‌ كار.
برنامه‌ آموزش‌ مديريت‌ به‌ نسلهاي‌ مختلف‌ مديران‌ ژاپني‌ سه‌ چيز را آموخت:
1- اهميت‌ روابط‌ انساني‌ و اشتراك‌ مساعي‌ كاركنان;
2- روش‌ كار و ارزش‌ بهبود مستمر فرايندها و توليدات;
3- اهميت‌ علمي‌ و دلايل‌ استفاده‌ از <برنامه‌ريزي‌ - اقدام‌ - مشاهده> براي‌ اداره‌ كاركنان‌ و عمليات‌ اجرايي.
10-نقش‌ و وظايف‌ مديران‌ گمبا: به‌طوركلي‌ وظايف‌ مديران‌ را به‌ دو قسمت‌ تقسيم‌ كرده‌ است:
1-نقشها و فعاليتهايي‌ كه‌ انتظار مي‌رود مديران‌ در طول‌ روز انجام‌ دهند.
2-مواردي‌ كه‌ مسئوليت‌ آنها به‌ عهده‌ مديران‌ است‌ .
 ‌سپس‌ مسئوليتهاي‌ رهبران‌ تيم، سركارگران، سرپرستان، و مسئوليت‌ و نقش‌ مديران‌ قسمت‌ را با استفاده‌ از كتاب‌ راهنماي‌ شركت‌ تويوتا آسترا موتور به‌ صورت‌ نمونه‌ آورده‌ است.
12 و 11 توليد بهنگام: سيستم‌ توليد بهنگام، با اولويتهاي‌ برتر مديريت‌ به‌ نام‌ هزينه‌ و تحويل‌ سروكار دارد. توليد بهنگام‌ راهي‌ انقلابي‌ براي‌ كاهش‌ هزينه‌ و درعين‌ حال‌ تامين‌ رضايت‌ مصرف‌كننده‌ است. نويسنده‌ سپس‌ اشاره‌ دارد، كساني‌ كه‌ راهها و روشهاي‌ تازه‌ را ناديده‌ مي‌گيرند به‌زودي‌ متوجه‌ مي‌شوند كه‌ از دور رقابت‌ خارج‌ شده‌اند .
 ‌توليد بهنگام‌ در شركت‌ واير مولد (WIRE MOLD) نتايج‌ باارزش‌ و بسياري‌ داشته‌ كه‌ براي‌ نمونه‌ مي‌توان‌ به‌ كاهش‌ 80% انبارداري‌ و كاهش‌ نرخ‌ محصولات‌ نامرغوب‌ در سال‌ 1993 تا 42% و در سال‌ 1994 تا 50% اشاره‌ كرد. همچنين‌ زمان‌ تغيير خطوط‌ را در مواردي‌ از ده‌ ساعت‌ به‌ كمتر از ده‌ دقيقه‌ رسانده‌ است.

.







پایان نامه

برای دیدن ادامه مطلب از لینک زیر استفاده نمایید

سفارش پایان نامه