انجام پایان نامه

درخواست همکاری انجام پایان نامه  بانک مقالات رایگان انجام پایان نامه

سفارش پایان نامه

|

انجام پایان نامه ارشد

پایان نامه  اندازه گيري بهره وري

پایان نامه| اندازه گيري بهره وري

تعداد صفحات: 94 صفحه



موضوع پروژه :
اندازه گيري بهره وري

استاد :


 
تعريف اندازه گيري بهره وري
به طور خلاصه، بهره وري نتايجي را به عنوان كاركردي از تلاش منعكس مي‌كند. وقتي كه بهره وري افزايش مي‌يابد، اين معنا را مي‌دهد كه نتايجي بيشتر از ميزاني معين از تلاش به دست آمده‌اند. در معناي كلاسيك، بهره وري به عنوان يك نسبت تعريف مي‌شود يعني دادة يك تلاش (كار) بر نهاده‌هاي (كار، انرژي و غيره) لازم براي توليد آن داده تقسيم مي‌شود. چند مثال را در نظر بگيريد تعداد بوشل‌هاي ذرت را مي‌توان به عنوان يك دادة كليدي از عملكرد يك مزرعه تلقي كرد. زمان و كار مزرعه دار را مي‌توان نهاده به حساب آورد. تعداد قطعاتي را كه كارگران خط توليد مي‌سازند مي‌توان داده فرض كرد، و نهاده مي‌تواند مدت زماني باشد كه يك كارگر در خط توليد تعدادي قطعه توليد مي‌كند. در اينجا مثال‌هاي بيشتري از مقياس‌هاي بهره وري از محيط‌هاي مختلف ذكر شده‌اند.
تعداد صفحات تايپ شده        تعداد واگن‌هاي باري تخليه شده
ساعات خدمت منشي گري         تعداد كارگران، ليفت تراك‌ها
تعداد دانشجويان تعليم ديده            تعداد مشترياني كه خدمات دريافت كرده‌اند
ساعات كار شركت خدمت دهنده      مقدار نيروي برق مصرف شده

توجه كنيد كه هر يك از مقياس‌هاي بهره وري به عنوان يك نسبت بيان مي‌شود. براي مثال، زماني كه يك منشي 20 صفحه (داده) را در يك ساعت كار (نهاده) تايپ مي‌كند، بهره وري او بيست عنوان مي‌شود. اگر او يك دورة ماشين نويسي سريع را آموزش ببيند يا از يك دستگاه جديد حروف نگار رايانه‌اي با سرعت زياد استفاده كند، و در نتيجه حالا بتواند 30 صفحه در ساعت تايپ كند، مقياس 30 (30 صفحه تقسيم بر يك ساعت) خواهد شد.
احتمالاً رهبران سازماني آينده نيازمند خواهند بود تا اندازه گيري بهره وري را خيلي خوب بفهمند و بتوانند آن را به آساني به ديگران تعليم دهند. به علاوه، مربيان، مشاوران توسعه سازماني و پژوهشگران امور سازماني بايد خودشان را با مهارت‌ها و دانش‌هاي مورد نياز براي اندازه گرفتن و فهميدن محيط بهره وري مجهز كنند.


كارآيي، اثر بخشي، و بهره وري
يكي از مفاهيم مرتبط با اندازه گيري بهره وري مفهوم توليد «اثر بخش» و توليد «كارآمد» است. توليد اثر بخش فرآيندي است كه نتايج مطلوب را به وجود مي‌آورد. يك سازمان ممكن است به طور اثر بخشي محصولاتي بيشتر توليد كند يا خدماتي بيشتر ارائه دهد. براي مثال، يك لبنيات فروشي ممكن است ده درصد بيشتر بستني در هفته توليد كنند. يك مؤسسة خدماتي ممكن است تعداد خانه‌هايي را كه نظافت مي‌كند ماهانه تا 15 درصد افزايش دهد. در هر دو مورد توليد اثر بخش افزايش يافته است. به هر حال، همان افزايش‌هاي اثر بخش در داده ممكن است به  قيمت سطح بسيار بالاتري از نهاده به دست آمده باشد. ده درصد اضافه توليد بستني ممكن است به قيمت 15 درصد افزايش در سرمايه براي پرداخت هزينه‌هاي خودروي مؤسسه مزبور و 5 درصد افزايش در هزينه‌هاي مستقيم كارگر كسب شده باشد. در اين مثال‌ها، در حالي كه توليد اثر بخش بالا رفته، بهره وري كل سازمان پايين آمده است، صرفاً به اين علت كه نهاده‌هاي مورد نياز براي توليد داده‌ها سريع تر از توليد اثر بخش صعود كرده است. در حالي كه هر دو مثال دستيابي به توليد اثر بخش مطلوب (افزايش داده‌ها) را نشان مي‌دهد، مصرف نهاده‌هاي افزايش يافته در واقع سبب شده است تا سازمان بهره وري كمتري داشته باشد.
توليد كارآمد نشان دهندة دستيابي به داده‌هاي مطلوب با حداقل نهاده‌هاست. اين موضوع در ابتدا اين طور به نظر مي‌رسد كه بهره وري در بالاترين سطح خود مي‌باشد، در حالي كه كارآيي و بهره وري از نزديك به يكديگر مرتبند. توليد كارآمد بهترين بهره وري را تضمين نمي‌كند. براي مثال، يك توليد كنندة لباس ممكن است 100 كت اسپورت در روز توليد كند، ولي همين كار را ممكن است با پنج كارگر كمتر از آن تعدادي كه يك ماه  قبل براي توليد آن 100 كت نياز داشت انجام دهد. ولي اگر تقليل در نهادة كار سبب افزايش ميزان نقص در كت‌هاي اسپورت شوديعني از 2 كت به 7 كت  در هر 100 كت برسد، در اين كاسبي چيزي عايد نشده است. در حقيقت، هزينة دوباره كاري يا نرخ دور ريز كت‌هاي ناقص ممكن است بالاتر از ميزان هزينه تقليل يافتة نهاده باشد كه به علت صرفه جويي در پنج كارگر حاصل شده است. همچنين توجه كنيد، كه حتي اگر ميزان نقص كت‌ها قابل قبول باشد، آنها ممكن است از مد افتاده يا فاقد رديف اندازة قابل فروش به مقدار كافي باشند. اگر هزينه‌هاي تقليل يافتة كار نيز منجر به كيفيت پايين تر بشود، توليد ممكن است كارآمدتر باشد. ولي بهره وري زمان آسيب ببيند. در سازمان‌هاي خلاق، اثر بخشي و كارآيي بايد دست در دست يكديگر حركت كنند. سازمان‌ها براي مدتي كوتاه مي‌توانند بدون كارآيي خوب دوام آورند اما بدون اثر بخشي معمولاً از بين خواهند رفت.
دومين مفهوم مرتبط با اندازه گيري بهره وري مفهوم كار «سخت تر» در مقابل كار «هوشمندانه تر» است عده‌اي مي‌گويند بهره وري سخت تر كار كردن نيست، در واقع هوشمندانه تر كردن است. ميان سخت تر و هوشمندانه تر كار كردن تفاوت وجود دارد. براي مثال، شناگري را در نظر بگيريد كه آموزش بسيار دشواري ديده است تا به بالاترين مقام قهرماني برسد. اين شناگر نمي‌تواند سخت تر كار كند چون به بالاترين سطح تلاش خود رسيده است. ولي اگر يك مربي زرنگ بتواند روش جديدي از چرخيدن در حال شنا را به او ياد بدهد كه باعث تقليل زمان تلف شده در آب شود، و بتواند به او آموزش دهد تا در شيرجه مدتي بيشتر زير آب باقي بماند (در زير آب كارآيي هيدروديناميك بيشتر است)، بنابراين شناگر مي‌تواند بدون آن كه سخت تر كار كند مدت مسابقه‌اش را كاهش دهد مقدار تلاش او در طول يك مسابقه ثابت خواهد ماند، ولي زمان‌هاي (داده) مسابقه‌اش بهتر خواهند شد، بدين ترتيب اين شناگر افزايشي در بهره وري خواهد داشت. در بهره وري مي‌شوند يا نه، چالشي براي متخصصان اندازه گيري است.
در سال‌هاي اخير، شاهد استفاده‌هاي بسيار از فن آوري جديد و شيوه‌هاي بديع براي «هوشمندانه تر كار كردن» در شركت‌هاي توليدي بوده‌ايم. كاهش موجودي مواد خام و از اين رهگذر كاهش هزينه انبارداري، يا استفاده از رايانه‌ها در برنامه ريزي توليد براي تأمين تقاضاهاي حمل (بدين وسيله كاهش هزينه‌هاي انبارداري براي كالاهاي ساخته شده) تنها دو مثال از ميان مثال‌هاي بي شمار است. اخيراً ما با يك توليد كننده بزرگ و معروف كار كرديم كه مواد شويندة خانگي توليد مي‌كند. در آنجا كاركنان و دستگاه‌ها تا حد امكان سخت كار مي‌كردند و اين شركت واحدهايي (از كالا) را در حداكثر ظرفيتش توليد مي‌كرد. ولي چون محصولات اين شركت به سرعت فروش مي‌رفت، ظرفيت توليدش با قابليت فروش توليدات خود برابري نمي‌كرد. بديهي بود كه كار كردن سخت تر نمي‌توانست يك راه حل براي آنها باشد. كاركنان اين شركت نمي‌توانستند سخت تر از آن كار كنند، بنابراين تصميم گرفتند كه هوشمندانه تر كار كردن را به عنوان تنها راه افزايش بهره وري اتخاذ كنند. با انديشيدن و طراحي دوباره در زمينه روش‌هاي صنعتي خود توانستند محصولاتشان را در طي يك دورة پنج ساله با همان مقدار نهاده قبلي تقريباً تا 40 درصد افزايش دهند. يك روش جديد، تهيه فهرست موجودي كالا «به روز» است، سيستمي براي نگهداري موجودي مواد خام و كالاهاي ساخته شده در يك حداقل مطلق (آوردن كالاهاي ساخته شده به انبار و فروش آنها در همان روز يك امر آرماني است) روش ديگر «تقليل مراحل كار» است، سيستم حذف بسته‌هاي موادي كه در انتظار رفتن از يك مرحله به مرحلة بعدي هستند (در وضع مطلوب، قطعه‌اي كه از يك دستگاه بيرون مي‌آيد فوراً به درون دستگاه بعدي مي‌رود). اشخاصي كه اين سيستم‌ها را بكار برده‌اند دريافته‌اند تلاش كاري‌شان تقليل يافته است، ولي مهم تر از آن توانايي افزايش يافتة آنان در انديشيدن نقادانه و مشكل گشايي است (Simers, Priest, and Gary 1989).
هوشمندانه تر كار كردن چيزي نيست كه فقط در سطوح بالاتر مديريت رخ دهد. بنيس و نامس (Bennis and Namus, 1985) در كتابشان، دربارة رهبري، مي‌گويند مديران بايد به اشخاص در سطوح پايين تر سازمان اين اختيار را بدهند كه آنها تصميم بگيرند چگونه مي‌توانند به بهترين وجه كارشان را انجام دهند. اختيار دادن به اشخاصي كه كار خود را به بهترين وجه مي‌شناسند يك راه رسيدن به اهداف «هوشمندانه تر كار كردن» است. مديران در شركت‌هاي مختلف دريافته‌اند اشخاصي كه بهترين وجه مي‌دانند چگونه مي‌‌توان كارها را با كارآمدي بيشتر انجام داد كساني هستند كه اكنون آن كار را انجام مي‌دهند. اختيار دادن به كارگران توليد براي انجام آن چيزهايي كه آنها را قادر مي‌سازد هوشمندانه تر كار كنند وسيله‌اي بسيار نيرومند در افزايش بهره وري است.
پژوهشگران پژوهش‌هاي كاربردي، متخصصان آموزش، و ديگران نقش كليدي در فرآيند «اختيار دادن» بازي مي‌كنند. همزمان با آزمودن شيوه‌هاي جديد، پژوهش عملي بايد انجام گيرد تا نتايج ارزيابي شوند، و به تجديد نظر در فرآيندها كمك شود. هنگامي كه فنون جديد بسط مي‌يابند و براي گزينش متداول آماده مي‌شوند، تلاش‌هاي ارزشيابي بايد اجرا و اثر آن فنون را دنبال كنند تا تعديل‌ها و پالايش‌هاي دائمي انجام گيرد. اين تلا‌ش‌ها بايد اطمينان دهند پس خوري را كه كارگران براي نگهداشتن اهداف بهره وري در صف مقدم به آن نياز دارند به سهولت تأمين مي‌شود.
چرا بهره وري اندازه گيري مي‌شود
نيازها و شرايطي بسيار استثنايي وجود دارند كه تلاش‌هاي اندازه گيري بهره وري را تسريع مي‌كنند ولي تقريبا هدف دراز مدت همواره افزايش بهره وري است. برخي از كاربردهاي فراوان تر اندازه گيري بهره وري كه ما در كارمان به آنها توجه كرده‌ايم عبارتند از:
•    تشخيص كاهش بهره وري با «هشدار اوليه»
•    مقايسه بهره وري در ميان افراد، واحدها، سازمان‌ها، و صنعت براي اتخاذ تصميمات مديريت
•    پيوند مديريت و كار در تلاش‌هاي بهبود بهره وري براي ايجاد آگاهي و مسئوليت مشترك
•    نمايش دستاوردهاي بهره وري به سهامداران علاقه مند
•    انجام پژوهش و ارزشيابي مرتبط با روش‌هاي جديد يا آزمايشي
•    حمايت از طرح‌هاي انگيزه و پاداش با اطلاعات عيني بهره وري
شركت‌هايي كه اندازه گيري و بهبود بهره وري را جدي گرفته‌اند به منافع بسيار آن پي برده‌اند. سوي آني از اين امر داشتن ظرفيت تشخيص كاهش بهره وري در مراحل ابتدايي است. مثال يك بازارياب تلفني را در نظر بگيريد كه تعداد تلفن‌هايي را كه او بايد براي فروش كالا به مردم مي‌زد در يك دورة چهار روزه تنزل شديد نشان داد. سرپرست (سوپروايزر) بخش فروشندگي فوراً تلفني توانست دريابد مسأله‌اي وجود دارد كه نيازمند چاره جويي است. با كنترل اطلاعات بهره وري سرپرست مزبور توانست پيش از آن كه آن مسأله براي بازارياب به يك روش جا افتاده مبدل شود آن را حل كند. در وضعيتي ديگر، كارگران يك كارخانه با استفاده از آمار ساده براي پي گيري بهره وري دستگاه‌هايي كه با آنها كار مي‌كردند، متوجه شدند تعداد قطعات معيوب در طي دو روز تا 5 درصد افزايش يافته است. با استفاده از اين مقياس‌هاي بهره وري، كارگران دريافتند كه براي پايين آوردن تعداد قطعات معيوب و بازگرداندن اين تعداد به سطح پايين قبلي بايد قالب‌ها و درجات فشار دستگاه‌ها را بررسي و بازديد كنند.
دومين كاربرد مؤثر اندازه گيري بهره وري مقايسه بهره وري در ميان افراد، گروه‌هاي كاري، سازمان‌ها و صنايع رقيب است. مطالعه‌اي كه اخيراً در امريكا انجام گرفت فايده هر كارمند را در صنايع همانند مقايسه كرد.  برخي شركت‌ها از فايدة نسبتا اندك هر كارمند تكان خوردند. يك كارخانه آرد سازي كشف كرد كه بالاترين درآمدها به ازاء هر كارمند را در ميان ديگر كارخانه‌هاي آرد سازي در كشور دارد. يك مؤسسة داروسازي دريافت كه درآمدش از قرار هر كارمند در مقايسه با ديگر مؤسسات داروسازي نسبتاً پايين است. هر يك از اين شاخص‌ها دربارة اثر بخشي كل سازماني، قيمت گذاري محصولات، و سود دهي عمليات چيزي را به مديريت مي‌گويند.
اندازه گيري بهره وري، زماني كه توسط تيم‌هاي بهره وري مركب از تمام سطوح كاركنان شركت انجام پذيرد، كار و مديريت را در جستجو براي افزايش واقعي بهره وري متحد مي‌سازد. در بخش صنعتي اقتصاد امريكا اين باور وجود دارد كه مسئوليت بيشترين افزايش‌ها در بهره وري به عهدة نيروي كار است. به طور سنتي، تصور مي‌شود كه مديريت مي‌كوشد از طريق قرار داد اتحاديه كارگران بر بهره وري شركت اثر گذارد. كارگران متشكل گرچه خود را حامل بار سنگين بهره وري مي‌بينند ولي اين عقيده را نيز رد مي‌كنند كه كارگران مسئول افزايش بهره وري هستند. زماني كه كار و مديريت، با تقسيم  مسئوليت فعاليت‌هاي مربوط به اندازه گيري در ميان خود، در تلاش‌هاي افزايش بهره وري با يكديگر متحد مي‌شوند، راهبردهايي براي بهبود تعيين مي‌كنند، و كساني را كه مسئول روي دادن بهبودي بوده‌اند پاداش مي‌دهد، يك وضعيت پيروزي براي كار و مديريت هر دو ايجاد مي‌شود. هر دو در اين فرآيند سرمايه گذاري كرده‌اند، هر دو مشاركت مي‌كنند، هر دو درگير پرسيدن سؤالاتي دربارة بهره وري هستند و هر دو  در جستجوي راه حل مي‌باشند. اندازه گيري نقشي كليدي ايفا كرده است، و در حالي كه داده‌هاي بهره وري به تنهايي مسئول اين موفقيت‌هاي جمعي نيستند (“Bottom-up management”1985)
علاوه بر اين، اندازه گيري بهره وري به يك سازمان مدارك لازم را براي شناسايي و تجليل از افراد يا واحدهايي كه كارساز افزايش بهره وري بوده‌اند مي‌دهد. مي‌توان از تيم‌هاي انفرادي كار واحدها براي مشاركتشان در رشد بهره وري قدرداني كرد. براي مثال يك سازمان توليد كنندة كوچك را در نظر بگيريدكه ما با آنها براي ايجاد يك تيم پيشگام براي انجام چندين هدف كار كرديم. يكي از هدف‌ها توليد قطعات بدون عيب، بيش از تعدادي كه افراد در آن هنگام توليد مي‌كردند، بود واين كار به طريقي انجام گرفت كه تيم مزبور از كمك خود به سازمان احساس خوبي داشت. چون اين تيم خود را بسيار نتيجه بخش و بهره ور يافت. چندين نتيجة مثبت روي داد. اولاً، آنها به عنوان الگو براي ساير تيم‌هاي جديد  كاري كه شروع به كار مي‌كردند مطرح شدند. دوم، آنها الگو و مربيان آناني شدند كه درگير تلاش‌هاي تيمي جديد بودند. و سرانجام، در سطح شركت از رويش و رشد تمام تيم‌ها ستايش شد. تلا‌ش‌هايي از اين دست كه اكنون به طور روز افزون متداول شده‌اند به شدت به اطلاعات اندازه گيري وابسته هستند.
شماري روز افزون از شركت‌ها و سازمان‌ها در تلاش توسعة طرح‌هايي براي ايجاد انگيزه و پاداش براي كاركنان هستند (Thomas and Olson, 1988). بسياري از آنان به طرح‌هاي اندازه گيري روي مي‌آورند. به هر حال تعيين اين كه چگونه در اين طرح‌هاي پاداش توزيع مي‌شوند غالباً امري دشوار است. اندازه گيري بهره وري مي‌توانند كمكي مهم در تعيين ساختار طرح‌هاي پاداش داشته باشد. گره زدن پاداش‌ها به افزايش‌هاي بهره وري كه فرد، واحد كاري، يا حتي كل سازمان، ايجاد كرده است به اين فرآيند عينيت مي‌بخشد. گره زدن بهره وري چندين سطح در يك سازمان به پاداش همه افراد، كار تيمي، حمايت تمام واحدها، و مالكيت نتايج سازماني را تشويق مي‌كند.
 
مباني اندازه گيري بهره وري
اين فصل عناصر و مفاهيم بنيادي را بحث و ارائه مي‌كند كه مبناي تمام اندازه گيري بهره وري است. فصل حاضر با تعريف اجزاء مقياس‌هاي بهره وري شروع مي‌شود: داده‌ها، نهاده‌ها، فرآيندها، و داده‌هاي موقتي كه تمام مقياس‌هاي بهره وري از آنها ساخته مي‌شوند. اين بيان دربارة تمام سطوح صنعت درست است. اين اجزاء تعريفي از مفهوم اساسي، «مشتريان» را در برمي‌گيرند كه براي برنامه ريزي و هدايت برنامه‌هاي اندازه گيري اثر بخش لازم است. بخش مياني اين فصل نسبت‌هاي اساسي داده – به نهاده را بحث مي‌كند كه بهبود بهره وري را به وجود مي‌آورد و يك بررسي مختصر از انواع كلي مقياس‌هاي رايج بهره وري را عرضه مي‌كند. اين فصل با مرور برخي مفاهيم و موضوعات بنيادي بهره وري، از جمله اعتبار و اعتماد پايان مي‌يابد كه افراد درگير در اندازه گيري بهره وري با آن مفاهيم آشنا هستند

.

پایان نامه  اندازه گيري بهره وري

برای دیدن ادامه مطلب از لینک زیر استفاده نمایید

انجام پایان نامه | دانلود مقاله

سفارش پایان نامه