انجام پایان نامه

درخواست همکاری انجام پایان نامه  بانک مقالات رایگان انجام پایان نامه

سفارش پایان نامه

|

انجام پایان نامه ارشد

انجام پایان نامه |مدیریت اثربخش

23 صفحه

2-جلسه‌ تصميم‌گيري: جلسه‌ حل‌ مسائل، جلسه‌ برخورد با مساله‌ است‌ و الزاماً‌ تصميم‌گيري‌ نيست. درحالي‌ كه‌ در يك‌ جلسه‌ تصميم‌گيري‌ فشار براي‌ تصميم‌گيري‌ نهايي‌ است. اگر سازمان‌ از ساختار سلسله‌ مراتبي‌ پيروي‌ مي‌كند، جلسه‌ بايد تصميم‌گيرنده‌ نهايي‌ داشته‌ باشد. در اين‌ جلسات‌ تعداد اعضاي‌ گروه‌ نبايد كمتر از 15 نفر باشد، تشكيل‌ جلسه‌ با حضور 30 نفر هم‌ امكان‌پذير است. قبل‌ از هر جلسه‌ بايد اطمينان‌ حاصل‌ شود كه‌ همه‌ افراد از نحوه‌ تصميم‌گيري‌ آگاه‌ هستند و آن‌ را قبول‌ دارند. در برخي‌ از موارد مديران‌ قبل‌ از تشكيل‌ چنين‌ جلساتي، تصميم‌ را خود اتخاذ مي‌كنند و از افراد به‌طوري‌ صوري‌ استفاده‌ مي‌كنند. در چنين‌ مواردي‌ بهتر است‌ به‌ جاي‌ جلسه‌ تصميم‌گيري‌ يك‌ جلسه‌ استفاده‌ از اطلاعات‌ تشكيل‌ شود و مدير تصميم‌ خود را بگيرد.
3-جلسه‌ گزارش‌دهي‌ و اطلاع‌رساني: درصدي‌ از جلسات‌ اداري‌ مخصوص‌ گزارش‌دهي‌ و استفاده‌ از اطلاعات‌ است. هدف‌ مديران‌ از برگزاري‌ چنين‌ جلساتي، برقراري‌ اعتماد و حصول‌ اطمينان‌ از انجام‌ كارهاست. مبادله‌ اطلاعات، حكم‌ اكسيژن‌ براي‌ هر سازمان‌ اداري‌ است. ازطريق‌ مبادله‌ اطلاعات‌ است‌ كه‌ كاركنان‌ مي‌توانند مشكل‌ سازمان‌ خود را حل‌وفصل‌ كنند. يك‌ مدير از راه‌ مبادله‌ اطلاعات، قادر است‌ از تمام‌ دانشها، اطلاعات، تجربيات‌ و عواطف‌ اعضاي‌ خود به‌ منظور پيشبرد اهداف‌ سازمان‌ استفاده‌ كند. درنتيجه‌ عدم‌ اطلاع‌رساني، سوءظن‌ دربين‌ اعضاء سازمان‌ پرورش‌ مي‌يابد و گاهي‌ به‌ حوادث‌ ناهنجار مي‌انجامد. مبادله‌ اطلاعات‌ عمودي‌ كه‌ از بالا به‌ پايين‌ صورت‌ مي‌گيرد نسبت‌ به‌ مبادله‌ اطلاعات‌ افقي‌ كه‌ ميان‌ مقامات‌ همسطح‌ جاري‌ است‌ از اهميت‌ بيشتري‌ برخوردار است. (ماحوزي: 1379)
4-جلسه‌ ارزيابي‌ (بازخور): پويايي‌ جلسات‌ بازخور، متفاوت‌ از جلسات‌ گزارش‌دهي‌ است. در چنين‌ جلساتي‌ افراد زيادي‌ اظهارنظر و پيشنهاد ارائه‌ مي‌كنند. اين‌گونه‌ جلسات‌ ارزشمند است‌ چرا كه‌ هريك‌ از افراد فرصت‌ مشاركت‌ و گوش‌ دادن‌ به‌ نظريات‌ ديگران‌ را دارد. برخلاف‌ جلسات‌ گزارش‌دهي، جلسات‌ بازخور بايد سازمان‌يافته‌ و برنامه‌ريزي‌ شده‌ باشد.

اركان‌ جلسه‌ و وظايف‌ آنها
‌در رويكرد سنتي‌ اداره‌ جلسه، اركان‌ جلسه‌ را به‌ سه‌ دسته‌ رئيس، دبير و عضو جلسه‌ طبقه‌بندي‌ مي‌كنند ولي‌ در رويكرد تعاملي‌ كه‌ يك‌ روش‌ جديد در اداره‌ جلسات‌ محسوب‌ مي‌شود، به‌ منظور اجتناب‌ از اثر نامطلوب‌ رئيس‌ در جلسه، ركن‌ چهارم‌ به‌ عنوان‌ مجري‌ جلسه‌ اضافه‌ شده‌ است. بنابراين، اركان‌ جلسه‌ عبارتند از مجري، دبير، رئيس‌ و عضو جلسه‌ كه‌ همگي‌ در يك‌ سيستم‌ خود تصحيحي‌ در جلسه‌ ايجاد تعادل‌ مي‌كنند. (دويل، استراوس: 1375)

مجري‌ جلسه‌
‌مجري‌ عضوي‌ است‌ بي‌طرف‌ كه‌ درنظريات‌ جلسه‌ مشاركت‌ نكرده‌ و در ارزيابي‌ آنها نقش‌ ندارد بلكه‌ نقش‌ او فقط‌ كمك‌ به‌ گروه‌ در متمركزساختن‌ انرژيها در زمينه‌ وظايف، جلوگيري‌ از برخورد شخصي‌ در گروه‌ و ايجاد فرصت‌ مشاركت‌ براي‌ كليه‌ افراد است.
دبير جلسه: دبير فردي‌ بي‌طرف‌ و غيرارزيابي‌كننده‌ است. وظيفه‌ وي‌ نوشتن‌ نقطه‌نظرات‌ اساسي‌ افراد در خلال‌ جلسه‌ است. دبير عين‌ جملات‌ افراد را يادداشت‌ مي‌كند. البته‌ هدف‌ اين‌ نيست‌ كه‌ همه‌ مطالب‌ كلمه‌ به‌ كلمه‌ گزارش‌ شود. فعاليت‌ دبير نبايد موجب‌ كندي‌ سرعت‌ جلسه‌ شود. اين‌ گزارش‌ را حافظه‌ گروهي‌ مي‌گوييم‌ و به‌عنوان‌ گزارش‌ موردقبولي‌ از آنچه‌ واقعاً‌ اتفاق‌ افتاده‌ تلقي‌ مي‌شود.
اعضاي‌ جلسه: اعضاي‌ جلسه‌ مشاركت‌كننده‌ فعال‌ در جلسه‌ هستند. مسئوليت‌ اعضاي‌ جلسه‌ اين‌ است‌ كه‌ بگذارند دبير و مجري‌ نقش‌ بي‌طرف‌ خود را ايفا كنند و اعضاي‌ جلسه‌ بايد مراقب‌ باشند كه‌ نظرات‌ افراد به‌طور صحيح‌ گزارش‌ شود. اعضاي‌ گروه‌ علاوه‌ بر اينكه‌ انرژي‌ خود را صرف‌ وظيفه‌ خود مي‌كنند، مراقب‌ هستند كه‌ مجري‌ امكان‌ مشاركت‌ همه‌ را در بحث‌ فراهم‌ كند.
رئيس‌ جلسه: در روش‌ سنتي، رئيس‌ جلسه‌ همزمان‌ اداره‌كننده‌ جلسه‌ نيز محسوب‌ مي‌شود. ولي‌ در روش‌ تعاملي، رئيس، جلسه‌ را اداره‌ نمي‌كند بلكه‌ عضو فعال‌ آن‌ است. رئيس‌ تمام‌ تصميمات‌ نهايي‌ را مي‌گيرد. درصورتي‌ كه‌ پيشرفت‌ جلسه‌ رضايت‌بخش‌ نباشد، مي‌تواند محدوديتهايي‌ وضع‌ كند و درمورد نقطه‌نظرات‌ خود به‌طور فعال‌ بحث‌ كند. رئيس‌ مي‌تواند اعضاي‌ گروه‌ را به‌ قبول‌ وظايف‌ ترغيب‌ سازد و يا ترتيب‌ جلسه‌ ديگر و با گروه‌ ديگر را بدهد و يا با رسانه‌ها در تماس‌ باشد.

 

موانع‌ و مشكلات‌ جلسات‌
‌جلسات‌ يكي‌ از پيچيده‌ترين‌ فعاليتهايي‌ است‌ كه‌ انجام‌ مي‌پذيرد. موفقيت‌ و شكست‌ آنها درگرو تجزيه‌وتحليل‌ آنچه‌ انجام‌ شده‌ و انجام‌ نشده‌ است.محققان‌موانع‌ومشكلات‌ جلسه‌رادر6 عنوان‌طبقه‌بندي‌مي‌كنند.(دويل،استراوس:1375)
1- توجه‌ اعضاي‌ جلسه‌ به‌ موضوعهاي‌ مختلف‌ در يك‌ زمان: جلسه‌ تركيبي‌ از افراد متعدد است‌ و هر فرد داراي‌ علائق، مشكلات‌ و اولويتهاي‌ خاص‌ خود است. بنابراين‌ طبيعي‌ است‌ كه‌ به‌ هنگام‌ جلسه، ذهن‌ هريك‌ از حضار به‌ مورد خاصي‌ معطوف‌ شود. يكي‌ از مهمترين‌ موانع‌ جلسات، همين‌ موضوع‌ است.
2- مغشوش‌ شدن‌ موضوع‌ جلسه‌ با فرايند آن: براي‌ رسيدن‌ به‌ يك‌ مركز توجه‌ مشترك، گروه‌ بايد برروي‌ آنچه‌ كه‌ بايد در جلسه‌ بحث‌ شود و همچنين‌ چگونگي‌ اين‌ بحث‌ به‌ توافق‌ برسند. تمايز بين‌ محتوي‌ (مشكل، عنوان‌ يا صورتجلسه) و فرايند (روش، متد) دشوار، اما حياتي‌ است‌ و عدم‌ توجه‌ به‌ آن‌ يكي‌ از علل‌ عدم‌ موفقيت‌ جلسات‌ است.
3- برخورد شخصي‌ و مشكل‌ تراكم‌ گفتگو در جلسه: اغلب‌ افراد تمايل‌ دارند به‌ سرعت‌ به‌ جريان‌ گفتگوي‌ جلسه‌ واردشده‌ و نقطه‌نظرات‌ خود را مطرح‌ كنند. اين‌ موضوع‌ منجر به‌ بروز مشكل‌ تراكم‌ گفتگو در جلسات‌ مي‌شود كه‌ خود منجربه‌ منحرف‌ شدن‌ جلسه‌ از هدف‌ اصلي‌ خود مي‌گردد. براي‌ حل‌ اين‌ مشكل، لازم‌ است‌ كه‌ فردي‌ جريان‌ متعادلي‌ از مكالمه‌ را برقرار كرده‌ و افراد را از برخوردهاي‌ شخصي‌ با يكديگر برحذر دارد.
4- روشن‌ نبودن‌ نقشها و مسئوليتها: يكي‌ از مهمترين‌ موانع‌ جلسات‌ موثر، روشن‌ نبودن‌ مسئوليتها و نقشهاي‌ افراد شركت‌كننده‌ در جلسه‌ است. تنها راه‌حل‌ اين‌ موضوع‌ تعريف‌ دقيق‌ نقش‌ و مسئوليت‌ هريك‌ از حضار جلسه، قبل‌ از تشكيل‌ آن‌ است.
5-سوءاستفاده‌ از قدرت‌ توسط‌ رئيس‌ جلسه: وقتي‌ مدير در موضوع‌ جلسه‌اي‌ ذينفع‌ است، تقريباً‌ غيرممكن‌ است‌ آن‌ را بدون‌ مداخله‌ و دستكاري‌ اداره‌ كند. حتي‌ اگر مدير نخواهد گروه‌ را تحت‌ تاثير خود قرار دهد با اشارات‌ غيركلامي‌ از افرادي‌ حمايت‌ مي‌كند كه‌ از عقايد او دفاع‌ مي‌كنند. تجربه‌ نشان‌ داده‌ است‌ كه‌ مديراني‌ كه‌ جلسات‌ را خود اداره‌ مي‌كنند، تمايل‌ دارند كه‌ فعال‌ترين‌ فرد جلسه‌ باشند و تقريباً‌ 60% از وقت‌ جلسه‌ را به‌ خود اختصاص‌ مي‌دهند. به‌ همين‌ علت‌ مشاركت‌ افراد در جلسه‌ پايين‌ مي‌آيد. بنابراين، در بيشتر جلسات‌ سازمانهاي‌ سلسله‌ مراتبي‌ كه‌ با روش‌ سنتي‌ اداره‌ مي‌شوند. مدير با بيشترين‌ اختيار و قدرت‌ تصميم‌گيري‌ معمولاً‌ رئيس‌ جلسه‌ است‌ كه‌ نقشهاي‌ متعددي‌ را در يك‌ لحظه‌ ايفا مي‌كند. مثل‌ مسابقه‌اي‌ كه‌ يك‌ فرد هم‌ داور و هم‌ كاپيتان‌ تيم‌ است.
‌راه‌حل‌ اين‌ مشكل‌ جداكردن‌ نقش‌ فرايند از نقش‌ قدرت‌ و تصميم‌گيري‌ است. بدين‌ترتيب‌ كه‌ مدير مسئوليت‌ تصميم‌گيري‌ و درگير شدن‌ با موضوع‌ را بپذيرد و وظايف‌ مربوط‌ به‌ فرايند را به‌ فرد ديگري‌ (مجري) تفويض‌ كند.
6- گرايش‌ افراد به‌ يكسان‌ فكركردن: جنيس‌(JANIS) يكي‌ از صاحبنظران‌ موضوع، تمايل‌ گروهها براي‌ يكسان‌ فكركردن‌ را <گروه‌ فكري> مي‌نامد و دلايل‌ زير را درمورد اينكه‌ چرا <گروه‌ فكري> ايجاد مي‌شود، ذكر مي‌كند:
1 - اگر شما با رئيس‌ يك‌ شركت‌ بزرگ‌ و بااهميت‌ و يا اعضاي‌ گروه‌ مهم‌ تصميم‌گيري‌ برخورد داشته‌ باشيد، متوجه‌ مي‌شويد كه‌ آنها اين‌ احساس‌ را دارند كه‌ <ما هر كاري‌ را مي‌توانيم‌ انجام‌ دهيم‌ چون‌ افراد خوبي‌ هستيم‌ و بنابراين، تصميمات‌ ما نيز درست‌ خواهدبود>. همين‌ احساس‌ در گروه‌ به‌ صورت‌ حس‌ قدرت‌ و اهميت‌ جمعي، كاملاً‌ مشخص‌ است‌ و يكي‌ از نگرشهاي‌ خطرناكي‌ است‌ كه‌ منجر به‌ تصميمات‌ خطرناكي‌ مي‌شود;
2-هرقدر كه‌ فرد به‌ سطوح‌ بالاتر سازمان‌ ارتقا مي‌يابد، بيشتر از واقعيتهايي‌ كه‌ در سطوح‌ پايين‌تر سازمان‌ و يا بيرون‌ آن‌ اتفاق‌ مي‌افتد، جدا مي‌شود. زيرا ارزشهاي‌ سازمان‌ بر افراد تاثير مي‌گذارد و در يك‌ فرايند طبيعي‌ غربال، صرفاً‌ افراد مشابهي‌ به‌ بالاي‌ سازمان‌ راه‌ پيدا مي‌كنند. بنابراين، مديران‌ سازمان‌ هر روز با نقطه‌نظرات‌ مشابهي‌ سروكار دارند و ممكن‌ است‌ فكر كنند كه‌ هرقدر در سازمان‌ ارتقاء مي‌يابند، اطلاعات‌ صحيح‌تر و نظرات‌ افراد متخصص‌ و متنوع‌تري‌ را دريافت‌ مي‌كنند، اما به‌ لحاظ‌ وجود اين‌ فيلترها (يعني‌ گفتن‌ آنچه‌ كه‌ ديگران‌ مي‌خواهند بشوند) واقعيت‌ درست‌ برعكس‌ اين‌ است;
3-هرقدر در گروه‌ حس‌ به‌هم‌ پيوستگي‌ و اعتماد وجود داشته‌ باشد، افراد احساس‌ راحتي‌ بيشتري‌ براي‌ ابراز مخالفت‌ خواهند داشت‌ كه‌ البته‌ اين‌ امر تا نقطه‌اي‌ صدق‌ مي‌كند. از آن‌ حد به‌ بالا، افراد با خود مي‌گويند كه‌ اگر اعتراضي‌ كنند، كار گروه‌ پيچيده‌تر مي‌شود. براي‌ بسياري‌ از افراد احساس‌ تعلق، اهميت‌ بيشتري‌ از اتخاذ بهترين‌ تصميم‌ در گروه‌ دارد;

 

انجام پایان نامه مدیریت

برای دریافت فایل کامل مقاله از لینک زیر استفاده نمایید

دانلود

سفارش پایان نامه