انجام پایان نامه

درخواست همکاری انجام پایان نامه  بانک مقالات رایگان انجام پایان نامه

سفارش پایان نامه

|

انجام پایان نامه ارشد

 پایان نامه 

پایان نامه‏ مدیریت

انجام پایان نامه‏ ارشد مدیریت

مقدمه:
انسان به عنوان ركن اساسي توسعه, در چارچوب فعاليتهاي گروهي و سازماني خود ايفاگر نقش مهم و پر اهميتي است, امروزه رشد و توسعه سازمانها در گرو بكارگماري صحيح منابع انساني است.
با توجه وضعيت نيروي انساني مركز اطلاعات و مدارك علمي ايران و ضرورت توجه به آن در راستاي افزايش توان نيروي كار در زمينه ايفاي بهينه وظايف محوله نگاهي تازه به منابع و روشهاي جذب داخل و خارج مركز ضرورتي انكار ناپذير است. البته لازم است نقطه نظرات سازماني را نسبت به آن منابع مورد توجه قرار داد, اين نقطه نظرها ممكن است شامل خط مشي ها و يا مطلوب ترين منبع براي استخدام  باشند.
بعضي از سازمانها سعي مي كنند كه منابع جديدي را  در خارج از سازمان كشف كنند و ديگران كمتر توجهي به منبع نيروي كار داخل و يا خارج مبذول داشته و شغل و شخصيت متقاضي را مورد مداقه قرار داده و بعضي ديگر هر دو جنبه را با همبستگي خاصي دنبال ميكنند.
در اين بررسي هدف باز شماري روشهاي جذب منابع انساني بوده و انتظار ميرود مديران محترم پس از مطالعه آن بتوانند در جذب منابع انساني مورد نياز خود مشاركت نمايند.
 
تعاريف و مقاصد كارمنديابي
_تعاريف :
_ كارمنديابي عبارتست از پويشي بر استخدام افراد مورد نظر و آماده سازي آنها در جهت به كار گماشتن آنها در مشاغل سازماني است.
_ كارمنديابي به طور كلي به معني جستجو و يافتن شمار و بسنده اي از نامزدهاي شغلي بالقوه با شايستگي چشمگير است تا سازمان بتواند از ميان آنان برازنده ترين افراد را براي  پاسخگوئي به نيازهاي شغلي خود برگزيند.
_كارمنديابي را عمليات كاوش و پژوهش در منابع انساني و كشف افراد شايسته و بااستعداد و ترغيب و تشويق و دعوت آنها به قبول شغل در سازمان مي نامند.
كارمند يابي صحيح از اساسي ترين مراحل در پيشبرد هدفهاي هر سازمان است, زيرا هيچ برنامه اي نمي تواند به طور موفق به مرحله اجرا درآيد  مگر آنكه افرادي كه مسئول اجراي آن برنامه هستند حائز تخصص و مهارت لازم و نيز داراي انگيزه كافي جهت ايفاي وظايف مربوطه باشند و با يكديگر بخوبي همكاري كنند. كارمنديابي مرحله مقدماتي استخدام است كه در جهت شناسائي منابع انساني و جذب افراد به سازمان براي استخدام و پركردن مشاغل و پسـتهاي خالي انجام مي شود. ميزان دشواري اين مرحله به كميت و كيفيت نيروي كار مورد نياز و مساعد يا نامساعد بودن بازار كار, شرايط محيط و نيازهاي سازمان بستگي دارد.
_مقاصد:
مقاصد فعاليت كارمند يابي را مي توان به شرح زير بيان داشت:
_كشف منابع موثر نيروي كار براي تامين احتياجات نيروي انساني حال و آينده سازمان
_ ايجاد خط مشي مطلوب و موثر در استخدام افراد به منظور انتقال و جابجائي نيروي كار بازار كار
_ فراهم نمودن انگيزه هاي لازم در امر ارتقاء و انتقال نيروي فعال موجود سازماني به منظور بالا بردن كيفيت كار
_ تقويت روحيه متقاضيان جديد و شاغلين سازماني در جهت اميد بخشي بهبود وضع زندگي به آينده اي مرفه براي جذب, جلب و نگهداري آنها
_ شناخت واقعي طبيعت و ماهيت نيروي كار  از يك طرف و مشاغل و پسـتهاي سازماني از طرفي ديگر و تطبيق دادن واقعي آنها با يكديگر
_ پاسخگوئي به مسئوليت سازمان در قبال برنامه هاي  تعهدآور و به جاي آوردن ديگر تعهدات قانوني و اجتماعي در تركيب نيروي كار خود
_ افزايش اثر بخشي فردي و سازماني در كوتاه مدت و بلند مدت
منابع و روشهاي تامين نيرو
_ منابع داخلي:
مطمئن ترين منبع نيروي كار براي عدم ورود افراد خارجي به سازمان استفاده از نيروي شايسته داخل سازماني است, چنين منبعي در بسياري از سازمانها به لحاظ استفاده مطلوبتر از نيروي شاغل سازماني به كار گرفته مي شود, استفاده از نيروي انساني كارآمد داخل سازماني براي احراز مشاغل بالاتر موجب تقويت روحيه و تشويق و ترغيب افراد در كارآمدي بيشتر سازمان مي شود, كاربرد منابع داخلي سبب مي شود كه حس وفاداري را در افراد نسبت به سازمان ترويج داده و به هدفهاي سازماني بيشتر مومن و معتقد گرداند.
منابع داخلي تامين نيروي شامل كاركنان موجود , موجودي مهارتهاي قابل استفاده, مراجعه مجدد كاركنان پيشين و انتقال و ارتقاء مي باشد كه به اختصار به شرح هريك ميپردازيم:
•    •                   كاركنان موجود
به منظور استفاده حداكثر از توان كاركنان موجود سازمانها بايد به طور كافي بين پستـهاي خالي ومهارتهاي جامع و فراگير هريك از كاركنان ارتباط برقرار نمود.
•    •      موجودي مهارتهاي قابل استفاده
اين نوع تامين نيرو در ارتباط با استفاده از سيستم هاي اطلاعاتي منابع انساني در زمينه اطلاعات حفظ شده از مهارتهاي كاركنان كه در سازمان موجود ميباشد ميسور است و زمان و تلاش زيادي جهت دسترسي به اين اطلاعات لازم نيست, هر يك از مهارتهايي را كه افراد دارند مي توان به صورت كمي كد گذاري نمود.
اطلاعات معمول شامل:
نام, تعداد كاركنان , طبقه بندي مشاغل , اولويت مشاغل, تجربه , ميزان مهارت و دانش, آموزش و پرورش , گواهي شغلي و سطح حقوق مي باشد, اين فهرست بايد مداوم و بهنگام باشد.
اين اطلاعات نه فقط به داوطلبان شغلي جهت انتخاب شغل كمك خواهد كرد, بلكه اين امكان نيز براي سازمان فراهم خواهد شد كه كاركنان شناسائي گردند.
در حقيقت اين بررسي امكان شناخت شايستگي كاركنان را به صورت معمول جهت قرارگرفتن در پستهاي بلا  تصدي براي مدير منابع انساني فراهم مي سازد.
•    •       مراجعه كاركنان
دعوت مجدد از كاركنان قبلي يا كساني كه به طور موقت از سازمان خارج شده اند, يكي از روشهاي كارمنديابي از منابع داخلي است كه هزينه چنداني براي سازمان ندارد. ضمن آنكه سازمان اين افراد را به درستي مي شناسد و از توان بالقوه و بالفعل آنها نيز آگاه است.
همچنين يك نظر منطقي و واقع گرا از سياستها و رويه ها و آنچه كه از كاركنان انتظار مي رود در ذهن كاركنان بوجود مي آيد.
•    •       انتقال و ارتقاء
يك روش معمول در سازمانها جهت پر كردن پست هاي خالي استفاده از روش انتقال يا  ارتقاء است.
ارتقاء: عبارتست از تغيير پست يك شخص به پست بالاتر
انتقال: در واقع نوعي گردش شغلي براي كارمند است.
 
_ محاسن استفاده از نيروي انساني داخلي :
_ ارتقاء كاركنان شاغل به مقامات بالاتر و يا انتقال يك كارمند از واحدي به واحد ديگر سبب خواهد شد كه كليه افراد سازماني از حالت سكون به در آيند و حالت جهش در كسب مقامات بالاتر در خود احساس نمايند.
_ جلب رضايت كاركنان از طريق ايجاد موجبات ارتقاء و ترقي آنها
_ انتقال كاركنان ناراضي به واحدهاي ديگر و مشاغل مختلف
_ تقويت روحيه حس همكاري كاركنان و افزايش كارائي
_ پائين بودن هزينه آن
 
_ معايب استفاده از نيروي انساني داخلي :
_ استفاده از منابع داخلي موجب خواهد شد كه سازمان از آخرين پديده هاي علمي و تخصصي و فن آوري به دورماند و خود را هميشه با گذشته وفق دهد و آينده را فراموش كند.
_ استفاده از منابع داخلي كليه احتياجات پرسنلي سازمان را تامين نمي كند.
_ موجبات ناراحتي شدن گروهي از افراد را  كه ارتقاء پيدا نكرده اند فراهم مي آورد.
_ تضعيف قدرت اجرائي و تصميم گيري مديريت .
_ منابع خارجي:
منظور از منابع خارجي نيروي كار افراد واجد شرايطي هستند كه يا در سازمانهاي ديگر مشغول به كار هستند و يا آنكه جديدا" وارد بازار كار شده اند.
با توجه به سنوات خدمت و ارتقاء نيروي انساني موجود مشاغل پايه و ورودي سازمان بلاتصدي مي مانند از سوي ديگر فنون و مهارتهاي تازه اي كه بواسطه تحولات فن آوري ايجاد مي شود,  نيازمند شاغليني است كه از عهده اجراي آن برآيند. و ممكن است افراد موجود داراي اين توانائيها نباشند. ضمن آنكه بازنشستگي, فوت و ديگر موارد ترك خدمت نيز ممكن است آينده سازمان را به خطر اندازد و همچنين نياز به ورود افكار و  عقايد تازه سبب مي شود كه اغلب مديران به دنبال تاميين نيرو از منابع خارجي باشند.
در اين قسمت به مهمترين روشهاي جذب منابع خارجي به اختصار ميپردازيم:  
•    •                   مراجعه مستقيم داوطلبان استخدام
    داوطلبان كار با مراجعه مستقيم, ارسال نامه, تلفن و يا فرستادن اشخاص ديگر درخواست كار مي كنند.
    اگر چه مراجعه مستقيم داوطلبان جهت درخواست كار به شرايط اقتصادي , تصور افراد از شهرت سازمان , پذيرش فرد بر اين مبنا كه هر شغلي را كه در دسترس باشد  انجام دهد و بيكاري بستگي دارد.
    ولي در هر صورت با مراجعه افراد به سازمان حتي اگر پست خالي براي پر كردن نباشد مي توان درخواست كار را حفظ كرد و در موقع لزوم از آن استفاده نمود.
•    •       آگهي و خبر
    استفاده از روش اطلاع رساني جمعي و ارتباطي نياز استخدامي سازمان را از ميان مردم جامعه تامين خواهد كرد.
در اين رابطه مي توان از رسانه هايي مانند راديو, تلويزيون, روزنامه يا انتشارات علمي و صنعتي استفاده كرد.
•    •                   دفاتر كاريابي
    مراكزي هستند كه به موسسات در استخدام افراد و به داوطلبان در جهت يافتن شغل مناسب كمك مي نمايند.
    اين دفاتر بسياري از امور كارمنديابي و انتخاب مانند تنظيم و جمع آوري پرسشنامه استخدامي, مصاحبه هاي اوليه , مشاوره و ديگر امور اجرائي انتخاب را براي كارفرما انجام ميدهند.    
    در برخي از كشورها مانند كشور ما به طور رسمي با دفاتر كاريابي خصوصي روبرو نيستيم و اين امور از طريق دفاتر كاريابي وزارت كار و امور اجتماعي دور هماهنگي با سازمانها انجام مي شود.
•    •       مدارس و دانشگاهها
    بسياري از سازمانها تلاش ميكنند كه رابطه محكمي را با دانشكده ها و مديريت آنها برقرار كنند, سازمانها جهت جذب افراد شايسته تلاش مي كنند دفاتري را در دانشگاهها داشته باشند مسئولان اين دفاتر در واقع كليد تماس با دانشگاه و عامل جذب كارمند براي سازمان مي باشند.
•    •                   كارمنديابي با توصيه مستخدمين موجود
    بعضي از سازمانها نيازهاي خود به نيروي انساني را به اطلاع كاركنان ميرسانند و آنان نيز نيازها و ويژگيهاي اعلام شده را به اطلاع دوستان و آشنايان در جستجوي كار ميرسانند.
    برخي از سازمانها نياز به كاركنان جديد را در نشريه هاي داخلي سازمان منتشر مي سازند و اطلاعات لازم در زمينه شرايط احراز شغل را از اين طريق به اطلاع كاركنان خود مي رسانند و يا با برگزاري جلساتي اين خبر را به كاركنان منتقل مينمايند.
•    •      كارمند يابي از طريق اتحاديه ها
    در مشاغل صنعتي , حرفه اي و كارگري, استخدام بيشتر از طريق سازمانهاي صنعتي و اتحاديه ها انجام مي شود.
اين سازمانها در بكارگماري افراد بيكار اولويت را رعايت كرده و به اين ترتيب مشاغل بلاتصدي سازمانها را پر ميكنند.
 
 
 
منابع تامين نيروي انساني
مورد نياز
شكل شماره يك
 
 
             
 
_محاسن استفاده از نيروي انساني خارجي:
_ جانشين نمودن نيروي كار پرتوان
_ جابجائي نيروي انساني راكد و بي ثمر داخلي در داخل سازمان و يا انتقال آن به خارج از سازمان
_ ايجاد رقابت بين كاركنان با ورود افراد جديد الاستخدام
_ ورود افكار, عقايد و روش هاي نوين علمي و عملي به سازمان
_ عدم محدوديت در انتخاب و آزادي مطلوب در انتصابات جديد
_ استفاده از نيروي كار آمد و با تجربه سازمانهاي ديگر در جهت بهبود وضع سازماني
_ معايب استفاده از نيروي انساني خارجي:
_ صرف هزينه هاي لازم براي اجراي عمليات كارمنديابي
_ صرف هزينه هاي لازم براي اجراي برنامه  هاي كارآموزي
_ ايجاد مشكل در روابط كاركنان جديد و قديم
_ مقاومت كاركنان قديمي
_ بالا رفتن ميزان تغييرات مداوم پرسنلي از قبيل استعفاء , ترك خدمت , انتقال و بازنشستگي زودرس
_ خالي ماندن پسـت هاي سازماني براي مدتي
 
محاسن و معايب تامين نيرو از
داخل و خارج
جدول شماره يك
 
آثارê    منابعç
     محاسن    معايب
داخلي    _ حفظ روحيه كاركنان
_ تشخيص بهتر توانائيها
_ هزينه كمتر براي برخي مشاغل
_ انگيزاننده براي عملكرد خوب
_ بكار گماري فقط در سطوح داخلي سازمان است.    _ فكر تازه به درون سازمان جاري نميشود.
_ هزينه آموزشي با لاست.
_ افراد تحت تاثير گروههاي صنفي و سياسي عمل ميكنند.
_ نياز شديد به ارائه برنامه هاي بهبود مديريت.
خارجي    _ فكروخون تازه در سازمان جاري نميشود.
_ هزينه آموزشي نيروهاي حرفه اي ارزانتر است.
_ گروههاي حمايتي از قبل در سازمان وجود ندارند.
_ ممكن است اسرار رقبا به درون سازمان بيايد و موجب ديدگاههاي تازه شود.
_ به افراد در بهره گيري از فرصتهاي استخدامي برابر كمك مي كند.    _ ممكن است فرد انتخاب شده متناسب با خواسته شغلي نباشد.
_ ممكن است روحيه كاركنان موجود را تضعيف كند.
_ هزينه انتخاب و استخدام افزايش مي يابد.
 
جايگزينهاي كارمنديابي
    در پاره اي از سازمانها قبل از پرداختن به عمل كارمنديابي تلاش مي شود با استفاده از روشهائي مانند عقد قرارداد موقت , استفاده از كاركنان موقت يا روزمزد و يا پاره وقت تقاضا براي كار بيشتر امكان پذير گردد.
    بخصوص در سازمانهاي دولتي كه بواسطه مصوبات دولت و تصويب قوانين منع در استخدام وجود داشته باشد و يا سازمانها توان مالي چنداني را براي تامين هزينه هاي كارمنديابي و انتخاب افراد نداشته باشند و در پاره اي از موارد هم ديده مي شود كه مديران ترجيح مي دهند به دليل ايجاد عدم تعهد بلند مدت در مقابل مستخدمين آن روشهاي جايگزيني كارمنديابي استفاده كنند.
كه در اينجا به اختصار به روشهاي ياد شده اشاره مي شود:
•    •       عقد قرارداد
در زماني كه سازمان با افزايش تقاضا جهت كالا و خدمات خود در كوتاه مدت روبرو است مديران سازمان ممكن است از سياست عقد قرارداد با سازمان ديگر استفاده نمايند و منابع انساني و مادي خود را افزايش ندهند.
•    •       كاركنان موقت
وقتي كه سازمان در كوتاه مدت با افزايش تقاضا روبرو است يك سياست متناسب گسترش نيروي كار , استفاده از نيروي كاركناني است كه در سازمانهاي ديگر و يا در بازار كار وجود دارند و مي پذيرند كه بصورت موقت جهت انجام فعاليتهاي اضافي اين سازمان فعاليت نمايند.
•    •      كاركنان پاره وقت
يكي ديگر از سياستهائي كه اغلب مديران در كوتاه مدت و به هنگام افزايش تقاضا در سازمان بكار ميگيرند استفاده از كاركنان پاره وقت است كه براساس توافق اين افراد ساعاتي از ايام روز و يا هفته و يا ماه را جهت خدمت به سازمان اختصاص ميدهند.
اين سياست همانند استخدام كاركنان موقت ورود افكار تازه به سازمان را موجب مي شود.
•    •        استفاده از كاركنان سازمانهاي ديگر
يكي از سياستهائي كه امروز در اغلب سازمانها بكار گرفته مي شود استفاده از كاركنان انتقالي از سازمانهاي ديگر است.
اين مورد امروزه در سازمانهاي دولتي بصورت ماموريتهاي كوتاه مدت و يا با توافق مسئولين سازمانها به صورت دائم انجام ميشود.
در اين صورت سازمان در هزينه هاي مربوط به كارمند يابي صرفه جويي مينمايد. امروزه در سازمانها جهت حل مشكل كمبود نيروي انساني از روشهاي ديگر مانند:
مكانيزه كردن سيستم , طراحي مجدد مشاغل , استفاده از روشهاي پروژه اي و حذف كارهاي زايد جهت آزاد كردن نيروي كار استفاده مي شود.
 
پرسشنامه
 
سركار خانم
جناب آقاي
 
با سلام و دعاي خير
    نظر به اهميت جذب منابع انساني مركز و بمنظور آشنائي با ديدگاه جنابعالي موجب امتنان خواهد بود بمنظور سازماندهي امور مربوط به جذب نيروي انساني به سئوالات زير پاسخ دهيد.
•    •                    واحد محل خدمت :
        گروه پژوهشي     ..........................
        مديريت    ..........................
        اداره        ..........................
•    •                    تعداد پست هاي مصوب سازماني:
    هيات علمي....................كارشناسي....................غير كارشناسي.....................
•    •      تعداد شاغلين واحد:
    هيات علمي....................كارشناسي....................غير كارشناسي.....................
•    •      وضعيت استخدام شاغلين:
    رسمي...................پيماني...................قراردادي....................ساير....................
•    •      سطوح و تعداد نيروي انساني مورد نياز:
    دكتري....................كارشناسي ارشد....................كارشناسي....................
    كاردان....................ساير....................
•    •      ميزان همكاري :
        دكتري:    تمام وقت      نيمه وقت    
كارشناسي ارشد:    تمام وقت    نيمه وقت
كارشناس :         تمام وقت    نيمه وقت        
كاردان:        تمام وقت    نيمه وقت        
ساير :        تمام وقت    نيمه وقت            
•    •                    روش مناسب جذب نيروي انساني حوزه خويش را مشخص فرمائيد:
    جايگزينهاي كارمنديابي
    كارمنديابي داخلي
    كارمنديابي خارجي
•    •      در صورتيكه براي جذب نيروي انساني در سطوح مختلف به روشهاي متفاوتي نياز داريد آنها را مرقوم فرمائيد؟
 
 
 
•    •      لطفا" در اين قسمت چيزي ننويسيد:
 
 
_  جمع بندي و ارزيابي
 
منابع :
    1. برنامه ريزي نيروي انساني _ دكتر سيد جوادين
    2. مديريت امور كاركنان و منابع انساني _ دكتر طوسي
    3. مديريت منابع انساني و اداره امور استخدامي _ دكتر پرهيز كار



نقش نقل و انتقال كاركنان در افزايش بهره وري نيروي انساني با نگاهي به اجراي روش اعلان شغل و شاغلjob Posting-job bidding در شركت ملي نفت ايران
نويسنده‌گان:
[ عبداله عباسيان ] - كارشناسي ارشد مديريت منابع انساني رئيس تامين نيروي انساني شركت ملي نفت
[ سيدمجتبي موسوي هفتادر ] - كارشناسي ارشد سنجش و اندازه گيري رئيس بررسي منابع انساني و برگزاري آزمون هاي استخدامي شركت ملي نفت
 خلاصه مقاله:
جذب درون سازماني در تلاش است سمت هاي بلاتصدي سازمان را از طريق نيرو هاي داخل سازمان تامين كند كه به عبارتي همان نقل وانتقال كاركنان است كه مزايا و معايب خاص خود را به همراه دارد . در اين راستا يكي از مناسب ترين روش ها جهت انتقال كاركنان شيوه معرفي شغل و شاغل (job Posting-job bidding) مي باشد .در اين روش و در بخش اعلان شغل خصوصيات كامل )حقوق، پايه، شرح وظايف، شرايط احراز و . . . ( سمت هاي بلاتصدي قابل تامين از طريق منابع داخلي به همه كاركنان از طرق مختلف اعلام مي شود و در بخش معرفي شاغل نيز نيرو هاي سازمان ليست مشاغل بلاتصدي را بررسي كرده و سپس داوطلبي خود را براي يكي از پست ها اعلام نموده و به عنوان متقاضي انتقال شناخته مي شوند .
شركت ملي نفت ايران به عنوان يكي از بزرگترين شركت هاي نفتي دنيا، وضعيت كاريابي و نقل و انتقال كاركنان خود را آسيب شناسي كرده و الگوي فوق را انتخاب نمود و بدين منظور سيستم جامع مكانيزه نيروي انساني دو بانك اساسي را تدارك ديد .بانك اول به معرفي شغل اختصاص يافته و تحت عنوان « بانك سمت هاي بلاتصدي » مي باشد و بانك دوم نيز به معرفي شاغل و متقاضيان كاريابي مي پردازد و هر فردي پس از اخذ فرم انتقال از واحد خود به صورت خودكار در داخل اين بانك قرار مي گيرد و واحد نقل و انتقال كاركنان وظيفه ارتباط دو بانك را برعهده دارد .بدين ترتيب تلاش گرديد شيوه معرفي شغل و شاغل به منظور بهينه كردن فرآيند نقل و انتقال و افزايش بهره وري نيروي انساني در شركت ملي نفت بكار گرفته شود

كلمات كليدي:
جذب درون سازماني،نقل و انتقال كاركنان، شيوه معرفي شغل و شاغل، شركت ملي نفت





سرمايه اجتماعي و جنسيت در محيط كار
    •    
•    
•    
•    
•    
•    


 



سرمايه اجتماعي به طور وسيعي به عنوان يك دارايي مهم براي حفظ و نگهداري سلامت جامعه، توانمندي سازمان و طراوت جامعه مدني پذيرفته شده است. اين مقاله رابطه سرمايه اجتماعي با توسعه مديريت در محيط كاري و به طور خاص اهميت جنسيت در تشكيل سرمايه اجتماعي را بررسي مي كند و منافع آن را توضيح مي دهد. اگرچه ورود زنان به طور پيوسته به محيط كار در نيم قرن اخير در حال رشد بوده است و گامهاي بلندي در به دست آوردن تساوي اقتصادي با مردان برداشته شده است، آمارها معلوم مي كنند كه زنان نسبت به مردان در پيشرفت شغلي، اكتساب پست و سطوح جبران خدمات از اولويت كمتري برخوردارند.
 


● مترجم: اكبر - حسن پور ● منبع: خبرگزاری - فارس



 
 
سرمايه اجتماعي به طور وسيع به عنوان دارايي با ارزشي براي ايجاد و حفظ سلامت جامعه، توانمندي سازمانها و طراوت جامعه مدني پذيرفته شده است. جيمز كلمن (1990‌)، رابرت پوتنام (1995)،تدي اسكپول (2003) سرمايه اجتماعي و مشاركت عمومي را محور سلامتي زندگي دموكراتيك بيان كرده اند. اين مقاله به دنبال آن است كه اهميت مفهوم سرمايه اجتماعي در محيط كار شامل كاربردهاي آن در توسعه مديريت و اهميت جنسيت در شكل گيري سرمايه اجتماعي و توزيع مزايا را بررسي كند.
ادبيات مربوط آشكار مي كند كه سرمايه اجتماعي يك عامل مهم در رفتار سازماني است، همچنين جمع آوري و به‌كارگيري سرمايه اجتماعي به جنسيت مربوط مي‌شود. در اين مقاله بحث مي شود كه از تلاشهاي زنان در رسيدن به پيشرفت شغلي و مزاياي مربوط به خاطر عدم توانايي آنها در دسترسي به سرمايه اجتماعي، جلوگيري شده است.
 
سرمايه اجتماعي
بانك جهاني، سرمايه اجتماعي را به عنوان هنجارها و روابط اجتماعي كه در ساختارهايي اجتماعي ريشه دارد و افراد را به عملكرد هماهنگ و دست‌يابي مطلوب به اهداف قادر مي سازد، تعريف مي كند. (Cohen and Prusak,2001) اين تعريف به ارزش مشترك همه شبكه هاي اجتماعي و اعتماد، روابط متقابل، اطلاعات و همكاري كه به وسيله شبكه هاي اجتماعي ايجاد مي شود بر مي گردد. در حالي كه سرمايه فيزيكي به اشياي مادي اطلاق مي شود و سرمايه انساني به ويژگي و تواناييهايي اطلاق مي‌شود كه افراد دارا هستند. سرمايه اجتماعي به ارتباطات بين افراد، شبكه هاي اجتماعي و هنجارهاي تقابل و اعتمــاد ناشي از آنها، اطلاق مي شود. (Putnam,1995 p. 19)
كهن و پروساك بيان مي كنند كه سرمايه اجتماعي متشكل از ارتباطات فعال بين افراد است كه شامل اعتماد، درك متقابل و ارزشهاي مشترك و رفتارهايي است كه اعضاي شبكه هاي انساني و جوامع را به هم پيوند مي دهد و همكاري را ممكن مي‌سازد. آنها مي خواهند بگويند كه سرمايه اجتماعي از سازمان چيزي بيش از يك مجموعه از انسانها كه قصد رسيدن به اهداف و مقاصد را دارند مي سازد. سرمايه اجتماعي همكاري، تعهد، تسهيم اطلاعات و اعتماد را ايجاد مي كند. همچنين مشاركت حقيقي را در سازمان ارتقا مي دهد كه منجر به موفقيت و اثربخشي مي شود. استفاده از ارتباطات و روابط اجتماعي براي دستيابي به هدفهاي افراد، گروههاي اجتماعي و سازمان ضروري است.
سرمايه اجتماعي از طريق اعتماد، ارتباطات، شبكه هاي قوي و هنجارهاي مشترك كه با هر ارتباط موثر افزايش مي‌يابد، ايجاد مي شود. همچنين يك تجربه مثبت، اعتماد، ارتباط اجتماعي و تسهيم اطلاعات را بين افراد و گروهها تسهيل مي‌كند. اعتماد عامل ضروري در شكل گيري سرمايه اجتماعي است و همچنين از طريق اعتماد ارتباط موفق ساخته مي‌شود. ساختن اعتماد يعني ساختن سرمايه اجتماعي.
 
سرمايه اجتماعي در محيط كار
سرمايه اجتماعي در گذشته منحصراً درباره افراد و گروه ها كاربرد داشته است و فقط اخيراً در تجزيه و تحليل سازماني وارد شده است. اگرچه عوامل مختلف اين مفهوم در تئوري هاي سازماني براي زمان طولاني وجود داشته است. بهترين اين يافته ها در بررسي رابطه سرمايه اجتماعي در محيط كار تئوري برت (1992) است كه سرمايه اجتماعي را با تعداد شكافهاي ساختاري در شبكه هاي ساختاري يا بين فردي مرتبط مي داند. تئوري شكاف ساختاري، بينشي در خصوص رابطه بين سرمايه اجتماعي و پيشرفت شغلي در محيط كار فراهم مي‌آورد. با بررسي و مطالعه مدل هاي اقتصادي، برت (1992) ابتدا متوجه شد كه شكاف در ساختار بازار به خاطر كمبودجريان اطلاعات يكنواخت، اتفاق مي افتد.
فوكوياما (1995) درباره اعتماد زياد در مسئوليت اجتماعي براي عملكرد سرپرست در تمام نظامهاي اجتماعي، شامل سازمانها بحث مي‌كند. فوكوياما بيان مي كندكه بسياري از گروهها و سازمانهاي اثربخش داراي سطح بالايي از اعتماد يا سرمايه اجتماعي هستند. او مي گويد موفقيت سازمانهاي بزرگ به همكاري طرفين مخالف بستگي دارد. هچنين همكاري نتيجه اعتماد است. افراد اعتماد يا سرمايه اجتماعي را خود نمي سازند. بلكه اعتماد وقتي شكل مي گيرد كه افراد هنجارهاي رايج و ارزشها را تسهيم مي كنند و اعتماد را به وجود مي آورند. شكل گيري سرمايه اجتماعي به دليل مبتني بودن بر اصول اخلاقي، اعتماد، فضيلت گروهي دشوار است. هرچند وقتي ايجاد شود از بين بردن آن نيز مشكل است. (Fukuyama,1995)
به علاوه، سازمانهايي كه اعتماد بالا و سرمايه اجتماعي دارند هزينه هاي تجاري كمتري دارند. در سازماني كه همه افراد با هم بر اساس مجموعه اي از هنجارهاي و ارزشهاي مشترك و در يك محيط پر از اعتماد همكاري مي كنند، بهترين فرصت براي ابداع و پيشرفت وجود دارد. در سازمانهاي با سطح بالايي از اعتماد امكان توسعه اي يك طيف وسيعي از روابط اجتماعي و سازماني وجود دارد. در سازماني كه اعتماد و سرمايه اجتماعي در آن كم است، كنترل رسمي و قوانين لازم است و اغلب بايد بعد از بحث و مناظره به اجرا گذاشته شوند و از طريق مكانيزم هاي وادارنده حفظ شوند. ابزارهايي كه بايد استفاده شود زماني كه اعتماد وجود ندارد در سازمان هزينه مبادله اي دارند (Fukuyama,1995). بنابراين نبود سرمايه اجتماعي و اعتماد، هزينه براي سازمان ايجاد مي كند و هزينه زيادي كه به توسعه يا ايجاد اعتماد و سرمايه اجتماعي مربوط مي شود، بايد مورد تأمل قرار گيرد.
مزاياي زيادي براي سازمانهاي با سطح بالايي از اعتماد وجود دارد:
 
_ تسهيم بهتر دانش به خاطر روابط اعتماد گونه، مراجع مشترك، اهداف مشترك.
_ كاهش هزينه هاي مبادله به خاطر سطح بالاي اعتماد و روحيه همكاري. ( در سازمان، بين سازمان و مشتريانش و شركا)
_ كاهش نرخ جابه جايي در سازمان و كاهش هزينه هاي تفكيك، آموزش و استخدام، اجتناب از گسيختگيهاي مرتبط با تغييرات دائمي كاركنان، و حفظ اطلاعات با ارزش سازمان و...
_ همبستگي بسيار در عمل به خاطر ثبات سازماني و درك مشترك.
 
اما با وجود مزاياي زياد، ايجاد شبكه‌ها ارتباطي در سازمان به خصوص در شرايط بحراني دشوار است. تعداد كمي از مديران مي‌دانند كه چطور در سرمايه اجتماعي سرمايه گذاري كنند. اما، بعضي از شركتها موفقيت قابل توجهي در توسعه و به كارگيري سرمايه اجتماعي به دست آوردند. شركت SAS براي مثال در نگهداري كارمندان و نرخ رضايت شغلي آنها از طريق سيستم جبران خدمات كه بيشتر از شركتهاي مشابه نبود، عملكرد خوبي داشته است. SAS بر سرمايه اجتماعي با يك رويكرد جديد تاكيد كرد. براي مثال شركت، يك مركز ورزشي، يك مركز پزشكي با دو دكتر تمام وقت، يك مهدكودك و يك غذاخوري ايجاد كرد تا كاركنان را به غذا خوردن باهم در شركت تشويق كند و هر هفته 300 پوند شيريني براي خوش گذاراني كاركنان به آنها داد. تمام اين معيارها براي اينكه كاركنان با هم باشند و احساس همبستگي جمعي در شركت تشويق شود، ايجاد شد. USP شركت ديگري است كه سرمايه اجتماعي را به وسيله ارتقا از داخل و تشويق اجتماعي كردن رانندگاني كه اغلب يكديگر را در زمان استراحت ملاقات مي‌كند به كارگرفته است. شركت Steelcase در ميشيگان، تخته سفيد بزرگي را در بيرون تمام اداراتش نصب كرد وكارمندان از آن براي توضيح پروژه‌هاي موجود ودرخواست بازخور از همكاران استفاده مي كردند. به علاوه شركت عكسهايي از كاركنان و خانواده‌هايشان را نشان مي دهد و از طريق آن علائق و سرگرميهاي كاركنان را برجسته مي سازد. استراتژي منابع انساني مانند افزايش حقوق و مزايا و پيشرفت ممكن است كاركنان سازمان را براي تلاش در پرورش و گسترش سرمايه اجتماعي برانگيزاند.
 
سرمايه انساني در برابر سرمايه اجتماعي
دو شرح با اهميت در خصوص تفاوتهاي جنسيتي براي پيشرفت در يك سازمان وجود دارد. اولي مبتني بر سرمايه انساني است. مردان و زنان ممكن است با سطوح يكساني از سرمايه انساني مثل هوش، تحصيلات، مهارتها و تجربه وارد سازمان شوند. هر چند، موفقيت و پيشرفت آنها فقط با سرمايه انساني شان تعيين نخواهد شد. مرور بر ادبيات در اين زمينه نشان مي دهد كه بازده تواناييها، دانش و ديگر منابعي كه افراد دارند، در محيط كار به وسيله شبكه هاي اجتماعي و شرايط محيطي و زمينه اي كم يا زياد مي شود. در واقع بين سرمايه انساني و سرمايه اجتماعي ارتباط وجود دارد.
برخي از نويسندگان بيان مي كنند كه سرمايه اجتماعي از طريق تسهيم اطلاعات و دانش به ايجاد سرمايه انساني كمك مي كند و برخي اشاره كرده اند كه سرمايه انساني نتيجه تحصيلات و تجربيات كاري بيشتر است كه به ايجاد سرمايه اجتماعي كمك مي‌كند اما بيشتر افراد اظهار نموده اند كه سرمايه اجتماعي فرصتهايي را كه براي موفقيت در محيط كار لازم است، فراهم مي‌آورد.
متز و ثارنو (2001) اثرات نسبي سرمايه اجتماعي و انساني بر روي پيشرفت زنان استخدام شده در صنعت بانك‌داري در استراليا را بررسي كرده‌اند. در واقع جايي كه زنان بخش بزرگي از نيروي كار را تشكيل مي دهند اما كمتر از 6 درصد آنها در سطح مديران ارشد و اجرايي هستند. آنها تحليلهاي كمي و كيفي انجام دادند تا تعيين كنند آيا سرمايه انساني به پيشرفت زنان در سطوح بالا كمك مي كند و آيا سرمايه اجتماعي با پيشرفت شغلي به سطوح عالي مرتبط است؟
تحليل كمي نشان داد كه پيشرفت شغلي زنان در تمام سطوح صنعت بانك‌داري به خاطر سرمايه انساني يا تجربه فردي بوده و سرمايه اجتماعي تاثير كمي داشته است. اما مطالعه كيفي نشان داد كه اثر سرمايه اجتماعي در سطوح بالاي سازمان از اهميت بالايي برخوردار بوده است. جايي كه توانايي ايجاد روابط و شبكه هاي سازماني اغلب پيش نياز پيشرفت شغلي است. اين نويسندگان نتيجه گرفته اند كه با وجود نقش برجسته سرمايه انساني در پيشرفت شغلي زنان در صنعت بانك‌داري، تعدادي مانع ساختاري مانند كمبود مربي، آموزش مستمر، ساعت كاري منعطف و تبعيض جنسيتي در برابر تلاش زنان براي كسب موفقيت وجود دارد.
 
شبكه‌ها
يكي از جنبه هاي بسيار مهم سرمايه اجتماعي كه در اين مقاله مطرح است، عضويت در شبكه هاست. شبكه ها در توسعه هويت و خودباوري فرد بسيار مهم هستند. از طريق شبكه هاست كه افراد ارتباطات خود را با ديگران ايجاد مي كنند.كهن و پروساك اظهار مي كنند كه احساس تعلق همراه با شناسايي و تحسين از سوي همكاران يك پاداش سازماني مهم براي كاركنان است. پيامدهاي مهمي در پيوستن به يك شبكه بخصوص براي تازه واردها در سازمان وجود دارد. از طريق عضويت در شبكه هاي اجتماعي و سازماني است كه كاركنان مي توانند احترام همكاران و همقطاران خود را به‌دست آورند. شبكه ها تعهد و وفاداري بين اعضا و حمايت سازماني را به‌وجود مي آورند. در داخل شبكه ها تسهيم قابل ملاحظه اي از اطلاعات، منابع، مهارتها و اقدامات سازماني وجود دارد. درك و دريافت هنجارها، ارزشها و اهداف سازماني با كمك شبكه ها جزء مهمي در ارتباط موفق اعضاء سازمان است. هرچند، دسترسي به شبكه هاي سازماني و اجتماعي هميشه يكسان نيست. بيشتر ادبيات قوياً نشان مي دهد كه زنان دسترسي برابر به سرمايه اجتماعي ندارند، كه مانع مهمي دربرابر دست‌يابي به قدرت است. از آنجا كه وقتي زنان به اين شبكه ها دسترسي پيدا مي كنند كه به طور معمول ارتقاي سريعتر براي مردان و ديگر مزاياي را براي آنها ممكن مي سازد، شبكه ها براي زنان اثربخش نيستند. اهميت شبكه هاي غير رسمي در بسياري از ادبيات مربوط به قدرت سازماني ذكر شده است. هر چند كه گامهاي بلندي در ايجاد برابري زنان و مردان در محيط كار برداشته شده است، ولي اكثريت زنان در سطوح پايين متمركز شده اند و دسترسي كمتري به شبكه ها و ارتباطاتي كه منجر به قدرت و پيشرفت مي شود، دارند. تعداد كمي از زنان به سطوح عالي دست مي يابند.
گرانوتر (1973) در بررسي رابطه بين سرمايه اجتماعي و سازمان، تئوري شبكه و نظريه ساختاري را مطرح كرد كه در آن توضيح داده است كه روابط ضعيف اغلب بيشتر از روابط قوي در بين افراد و گروهها اهميت دارد. در مطالعه فرايند كاريابي، گرانوتر، پديده رابطه ضعيف و به دست آوردن منافع بيشتر نسبت به روابط قوي و با محدوده كوچك را آشكار ساخت. اين يافته ها زنان را در شرايط و موقعيت ضعيف نسبت به مردان قرار مي دهد، زيرا شبكه هاي كه به وسيله زنان شكل مي گيرد روابط قوي در بين يك گروه كوچك و پيوسته ايجاد مي‌كنند. در حالي كه مردان روابط ضعيفتري در شبكه بزرگتري از افراد به نمايش مي‌گذارند. اين روابط ضعيف با ارزش هستند. آنها مانند پلي بين منابع وسيع مختلف دانش و اطلاعات اند. هرچند، يافته‌هاي گرانوتر مشابه يافته هاي پوتمن (1995) يا كولمن (1990) نيست، (كساني كه تاكيد زيادي بر قدرت، روابط نزديك و شبكه ها در شكل گيري سرمايه اجتماعي كرده اند). يافته‌هاي پوتمن و كولمن ممكن است از اميد زيادي براي زنان و تواناييهايشان در استفاده از سرمايه اجتماعي در محيط كار حكايت كند. شبكه هاي متراكم به وسيله زنان بهتر توسعه مي يابند كه ممكن است سرانجام براي موفقيت در عدالت جنسيتي در محيط كار مفيد باشد.
اين تحقيق نشان مي دهد كه زنان در محيطي با تسهيم اطلاعات بيشتر و ارتباط نزديك موفق‌ترند. در حالي كه مردان در شبكه هاي كارآفرينانه با محدوديت كم و فرصت زياد در دست‌يابي به قدرت و اطلاعات موفق ترند. براي زنان، شبكه‌هايي با روابط قوي حمايتي احتمال ارتقا به سطوح بالاي اجرايي را افزايش مي دهد. اين تفاوت احتمالاً به خاطر تفاوت در فرايند اجتماعي شدن مردان و زنان باشد، كه زنان در گروههاي كوچكي از دوستان راحت‌ترند، درحالي كه مردان در يك محيط رقابتي با روابط دوستانه كمتر راحت‌ترند. وقتي زنان به موفقيت دست مي يابند كه آنها به آساني زنان ديگر را در شبكه‌ها‌يشان به حساب آورند. شبيه مردان، زنان با تكيه كردن بر همكارانش براي حمايت و دست‌يابي به اطلاعات به موفقيت بزرگتري دست مي يابند. زنان گرايش دارند كه به ديگران پيشنهاد دهند و آنها را نصيحت كنند.
به عنوان مثال زنان احتمالاً كمتر يكديگر را حمايت مي كنند. كانتر (1977) شواهد كمي پيدا كرد كه سبك رهبر مردان و زنان در موقعيتهاي مشابه تفاوت چشمگيري دارند. هرچند كانتر مطرح كرد كه تفاوتهاي واقعي زماني به وجود مي‌آيد كه قدرت، موضوع مهمي باشد و سبك رهبري نشان دهنده ميزان قدرت فردي تلقي شود. رهبراني كه مستقيماً اختيار و توانايي در تاثير بر رفتار و پيامد هاي سازماني را ندارند، گرايش به روشهاي غير مستقيم و دستكاري شده براي رسيدن به اهداف دارند.
 
مشروعيت
مشروعيت عامل ديگري است كه در محيط كار براي استفاده كامل از فرصتهايي كه به وسيله سرمايه اجتماعي ايجاد مي‌شود، لازم است. برر (1998) بيان مي كند كه در هرسازماني، گروههاي خودي، معمولاً مردان، گروه هاي خارجي زنان و مردان جوان وگروههاي اقليت كه ديگران آنها را متفاوت مي بينند وجود دارند. گروههاي خارجي مشروعيت كمتري در سازمان دارند. برر دو روش براي به‌دست آوردن سرمايه اجتماعي در درون سازمان شناسايي كرد: اولين روش، به‌دست آوردن سرمايه اجتماعي به طور غير مستقيم از ديگران است. چون زنان به عنوان گروههاي خارجي ديده مي شوند، شايد لازم باشد كه سرمايه اجتماعي را از طريق حامياني به‌دست آورند. وقتي زني توسط يك حامي به شبكه جديدي در سازمان معرفي مي شود، وي از طريق منابع اطلاعاتي و ارتباطات جديد، سرمايه اجتماعي به‌دست مي آورد. كانته به اين پديده قدرت انعكاسي مي گويد كه از طريق همكاري با افراد قدرتمند به‌دست مي آيد. وقتي يك حامي براي مردان مهم است حتماً براي زنان نيز لازم است.
اكثر تحقيقات اخير به وسيله هيگينز و كرام (2001) پيچيدگي شبكه هاي حمايتي موجود در سازمان را آشكار كرد. اين نويسندگان تفاوت شبكه ها و قدرت روابط حمايتي را بررسي كردند و نتيجه گرفتند كه براي موفقيت در كار، افراد معمولاً نياز به تشكيل تعدادي از شبكه هاي مجزاي حمايتي براي اهداف متفاوت دارند. به‌علاوه، قدرت شبكه ها ممكن است بيشتر بر اساس عوامل فرهنگي و جنسيتي باشد. براي مثال، كارگران ژاپني گرايش به روابط قوي با تعداد زيادي از افراد دارند در حالي كه فرانسوي ها روابط ضعيف در محيط كار ايجاد مي كنند. زنان اغلب ترجيح مي‌دهند كه روابط قوي در يك گروه كوچك از افراد ايجاد كنند. در حالي كه مردان به احتمال قوي روابط ضعيفي با گروه بزرگي از افراد ايجاد مي كنند. اين تفاوتها مي تواند براي توسعه مديريت كاربرد داشته باشد، مثلاً زنان بايد تشويق به توسعه شبكه هاي وسيعتري براي حمايت و همكاري شوند تا نتايج بهتري هم براي سازمان و هم براي پيشرفت شغلي فردي به‌دست آورند.
دومين روش به‌دست آوردن مشروعيت در سازمان، ايجاد سرمايه اجتماعي از طريق شكل دادن به روابط با گروههايي كه در درون يا بيرون سازمان قطع ارتباط شده‌اند، است. اين روش براي زنان مشكل است چون به عنوان افراد خارجي هستند و مشروعيت لازم را براي ايجاد سرمايه اجتماعي ندارند. روش برر زنان را محدود به گرفتن سرمايه اجتماعي از همتايان مردشان يا شبكه ارتباطي شان در سازمان مي كند. بعيد به نظر مي رسد كه اين دو روش منجر به تغيير لازم براي برابري كامل زنان با مردان در محيط كار ايجاد شود.
لين (2001) ادعا مي كند كه در موقعيتهاي مشخصي در سازمان نياز به ذخاير بيشتري از سرمايه اجتماعي نسبت به ديگر موقعيتهاست. به عنوان مثال، انتظار مي رودكه اعضاي هيئت مديره، شبكه هاي قوي از سرمايه هاي اجتماعي در اداره يا ارتباط با افراد داخل يا خارج سازمان داشته باشند. كاركناني كه ارتباط با مردم دارند بايد احتمالاً سرمايه اجتماعي بيشتري از كساني كه با ماشين ها يا تكنولوژي سروكار دارند داشته باشند. همچنين مديراني كه در مرزهاي سازمان قرار دارند و يا با شكاف اطلاعاتي روبرو مي شوند، به سرمايه اجتماعي بزرگتري احتياج دارند.
 
باور عامه از جنسيت و شبكه‌ها
براس (1985) با يك مطالعه مي خواست رابطه بين كليشه جنسيت و تفاوتهاي مشاهده شده موثر بين زنان و مردان در سازمان را تعيين كند. در اين تحقيق اثر عضويت در شبكه‌هاي سازماني بر روي امكان نفوذ كاركنان بر سازمان بررسي شد. بررسي او دو نوع شبكه غير رسمي مشخص جنسيتي مجزا را كه يكسان در سازمان عمل مي‌كنند، مشخص كرد. هرچند به دليل تبعيض جنسيتي زنان كمتر در مركز شبكه‌هاي مردان قرار دارند و دسترسي كمتري به ائتلافات اصلي مردان دارند و به دليل دسترسي نداشتن به گروههاي مردانه سطوح بالا به خاطر اهميت آنها در پيشرفت شغلي و نفوذ در سازمان، زنان مزيتهايي زيادي را از دست مي دهند. زنان غالباً در گروههاي زنانه اثر كمي بر سازمان نسبت به زماني كه با مردان كار مي كنند، دارند. او دريافت كه ملاقاتهاي غير رسمي در درون سازمان مزاياي زيادي براي مردان نسبت به زنان دارد و متوجه شد كه زنان به دلايلي از شبكه هاي ارتباطي غير رسمي محرومند. نخست، مديران مرد اغلب از ارتباط با زنان احساس راحتي نمي‌كنند. در حقيقت مردان و زنان اغلب در كنار فردي از جنس مخالف اصلاً راحت نيستند. دوم، تازه‌واردها و زنان به عنوان گروههاي خارجي مشكلات زيادي در دسترسي به شبكه هاي غير رسمي دارند و در نهايت، ديدگاه ديگري بيان مي كند كه مردان،گروه مسلط در سازمانند كه مي‌خواهند تسلط خود را با محروم كردن عمدي زنان از ارتباطات غير رسمي حفظ كنند. به دليل محروميت آنها، زنان از مزيت اطلاعات با ارزش، منابع و حمايتي كه مردان از شبكه هاي غيررسمي سازمان به دست مي‌آورند، برخوردار نيستند.
پس اگر چه قدمهاي بلندي براي برابري مردان و زنان در محيط كار برداشته شده است، اكثريت زنان در موقعيتهايي پايين تر و با دسترسي كم به شبكه هاي ارتباطي كه منجر به قدرت و پيشرفت مي شود، متمركز شده اند.
برت (1992) براي بررسي رابطه بين سرمايه اجتماعي و جنسيت مطالعه عميقي بر روي نزديك به 300 مدير در شركتهاي بزرگ انجام داد. او فهميد كه زنان و مردان با روشهاي مختلفي به سطوح عالي مديريت وارد مي شوند. مردان سرمايه اجتماعي را با حركت در محيط هاي پر از شكافهاي ساختاري و فرصت هايي براي مبادله اطلاعات و قدرت ايجاد مي كنند. در حالي كه زنان در شبكه هاي كوچك و محدوديت زياد به موفقيت دست مي يابند. اين فقط به دليل اينكه زنان در بين مديران اقليت اند نيست، در حالي كه هيچ مدير مردي حتي اگر در اقليت باشد، چنين عمل نمي كند. آنها مانند همكاران مردشان، در سازمانها با نقش كارآفرين و تامين كننده اطلاعات و پل ارتباطي سازمان به موفقيت دست مي يابند. ديدگاه يك فرد درباره پيشرفت ممكن است از تعداد فرصتهاي موجود براي شايستگي كامل در سازمان تاثير پذيرد. اگر چه تعداد زنان با تحصيلات عالي افزايش يافته، ورنيك دريافت كه هنوز ديدگاه نامناسب بودن زنان براي مديريت عالي وجود دارد. او اين را به حقيقتي كه زنان دسترسي كمتري به طيف وسيعي از تجربه و فعاليت كه براي پيشرفت لازم است دارند، نسبت داد.
مردان در سطوح بالاي مديريتي احتمالاً شبكه هاي اجتماعي و حرفه اي خود را تركيب مي كنند. اين رفتار در بين مديران زن رايج نيست. مردان اغلب در ورزش يا ديگر فعاليت ها با همكاران روابط اجتماعي ايجاد مي كنند. زنان معمولاً دو نوع شبكه مجزا را ايجاد مي كنند. يكي در كار كه ممكن است ابتداً شامل مردان شود و ديگري شبكه اجتماعي با رويكرد كاري زنان هم سليقه و حامي. ايبارا (1997) مشاهده كرد كه زنان موفق داراي شبكه هاي قوي در زمينه هاي حرفه اي و اجتماعي هستند.
در مدل ايبارا روش زنان در دست‌يابي به سرمايه اجتماعي به طور مشخص با روشي كه برت تشريح كرده، متفاوت است‌. مطابق گفته ايبارا، زنان از طريق ارزشهايي مثل اطلاعات و تخصص به شبكه‌هاي مردان وزنان دسترسي پيدا مي‌كنند. شبكه‌ها و سرمايه اجتماعي هم براي زنان و هم مردان مهم است، اما همانطور كه تحقيق ايبارا آشكار مي كند، روشهاي كه مردان و زنان به سرمايه اجتماعي دست مي يابند كاملاً متفاوت است.
 
بحث و نتيجه گيري
اين مقاله به صراحت نشان مي دهد كه مفهوم سرمايه اجتماعي رابطه عميقي با محيـــط كــار دارد و ممكن است اهميت بيشتري از ســـرمايه انساني در دست‌يابي به منافع ســازماني داشتـه باشد، مانند كاهش هــزينه‌هاي جا به جايي، بهبود تسهيم اطلاعات، افزايش اعتمـاد در سازمان، ثبات، اهداف مشترك و نگهداري كاركنان.
علت پيشرفت زنان و مردان در مديريت واضح است. استراتژي هاي پيشرفت بايد بر مبناي تفاوتهايي كه بين توانايي مردان و زنان در كسب سرمايه هاي اجتماعي بنا شده، باشد. تفاوتها ممكن است به خيلي از عوامل مثل كليشه جنسيت، مشروعيت، جذب هم جنسيتي، موقعيت ساختاري و عضويت در شبكه هاي اجتماعي ارتباط داده شود. نابرابري سرمايه اجتماعي فرصت كمي براي زنان در كسب سرمايه اجتماعي، ارتباطات و شبكه ها براي استخدام و ارتقاي شغلشان ايجاد مي كند كه اين مسائل هم براي زنان و هم براي سازماني كه آنها را استخدام يا به كار گرفته است، مضراتي به دنبال دارد.
زمينه‌هاي تحقيقات آينده مي تواند اثرات شبكه هاي سايبرنتيك، تكنولوژي و جهاني شدن بر سرمايه اجتماعي باشد. به‌علاوه، تحقيقات كمي دال بر رابطه پيوند سرمايه اجتماعي با نابرابريهاي جنسيتي در محيط وجود دارد. نهايتاً، اين مقاله به دنبال آن بود كه مزايا و پاداشهاي ناگفته و آشكار نشده كه شايد موجب محيط كاري برابر و دموكراتيك شوند ، را نمايان سازد. زنان همانند مردان، استفاده كاملي از مهارتها و تواناييهايشان دارند و مي توانند در رشد و بهبود شركتهاي خصوصي و سازمانهاي عمومي مساعدتهاي يكسان ارائه كنند.
 
منبع:
TIMBERLAKE, SHARON, SOCIAL CAPITAL AND GENDER IN WORK PLACE, JOURNAL OF MANAGEMENT DEVELOPMEN, VOL 24, NO 1, 2005








انجام پایان نامه

انجام پایان نامه مدیریت، انجام پایان نامه ارشد مدیریت، انجام پایان نامه، پایان نامه

برای دیدن ادامه مطلب از لینک زیر استفاده نمایید

 

سفارش پایان نامه

نقشه