انجام پایان نامه

درخواست همکاری انجام پایان نامه  بانک مقالات رایگان انجام پایان نامه

سفارش پایان نامه

|

انجام پایان نامه ارشد

 پایان نامه 

انجام پایان نامه|‏ مدیریت و برنامه ریزی)

توان افزایی منابع انسانی
توان افزايی» عنوان رويکردی علمی به فرايند بهبود عملکرد سازمان است که از نتايج تحقيقات محققين دانش مديريت وعلوم مرتبط به آن و حاصل تجارب شرکتها و مديران بزرگ دنيا دريک صد سال  اخير، به بار نشسته است و راه و رسم موفقيت و کاميابی مديران در بهبود مستمر عملکرد سازمانها را به طور کامل در خود جای داده است. توان افزايی علاوه بر سازمان و مديريت، در حوزه سياست (مانند بهبود بخشيدن به فعاليت احزاب و مطبوعات برای ايجاد تعادل و توازن در نحوة توزيع و کاربرد قدرت) وحوزة اجتماع (مانند بهبود بخشيدن به فعاليت سازمانهای غير دولتی مانند موسسات خيريه و عام المنفعه، و سازمانهای حمايتی مانند بهزيستی و توانبخشی) نيز مورد استفاده قرار می گيرد. اما آنچه موضوع بحث ما در اين نوشتار میباشد توان افزايی منابع انسانی در سازمان است.
توان افزايی چيست؟
«توان افزايی» عبارت است از: فرايند بهبود مستمر عملکرد سازمان از طريق ايجاد و گسترش نفوذ مبتنی بر صلاحيت افراد و گروه های کاری برتمام حوزه ها و وظايف سازمان که برعملکرد آنها و عملکرد کلی سازمان اثر می گذارد. بر اين اساس، هدف توان افزايی «بهبود مستمر عملکرد سازمان» از طريق «ايجاد وگسترش نفوذ مبتنی بر صلاحيت » است. برای درک کامل مفهوم توان افزايی بايد با مفهوم و ويژگيهای صلاحيت و نفوذ آشنا شويم.
 صلاحيت چيست؟
صلاحيت را به کيفيتی مبتنی بر داشتن توان، آموزش و تجربة لازم برای پذيرش وظيفه¬ای خاص تعريف کرده¬اند. همچنين صلاحيت را وضعيتی دانسته¬اند که طی آن می¬توان بدون مشاوره يا کسب مجوز خاص يا تخطی از مقررات اقدامی را به عمل آورد. صلاحيت يا شايستگی ترکيبی از عناصر زير است:
1- تعهد: پای بندی فرد در به کارگيری قابليت ها و توانمندي ها در راستای بهبود عملکرد سازمان. تعهد کارکنان توان افزا شده در حدی است که همواره مشتاق و داوطلب مشارکت در تمام فرايندهای کاری از پيشنهاد دادن تا مسووليت پذيرفتن و عمل کردن می¬باشند و برای تحقق اهداف سازمان آمادة ريسک و خطر پذيری هستند.
2- توانايی: برخوردار بودن از دانش و مهارت های فنی و تخصـصی کافی برای انجام کار و مشارکت در تصميم گيری و خلق ايده های جديد؛ قدرت درک و تطبــيق دانش و مهارت ها با نـتايج مورد انتــــظار.
3- اخلاقی بودن: پای بندی به هنجارهای شش گانة زير، يعنی هرکس بداند که چه می داند و چه نمی داند؛ آنچه را نمی داند پنهان نکند؛ آنچه می داند و اطمينان دارد همکار ديگری به آن نيازمند است را به وی منتقل نمايد؛ نفوذ خود را به جای اهداف شخصی در جهت بهبود عملکرد سازمان به کاربندد؛  از زيان رساندن به فرايند بهبود عملکرد سازمان خودداری ورزد؛ خود را در برابر جامعه ای که سازمان نمايندة آن است پاسخگو بداند.
 نفوذ چيست؟
نفوذ عبارت است از اثبات صلاحيت و شايستگی به ديگران. در توان افزايی، تلاش برای اثبات صلاحيت،  نه تنها نکوهيده نيست بلکه يک هنجاراخلاقی و امری پسنديده و ضروری است. نفوذ، حالت بالفعل و جلوة عملی صلاحيت و شايستگی است. نفوذ تابعی است از: تعهد، توانايی و اخلاقی بودن فرد همراه با فرصت به کار¬گيری آنها. نفوذ زمانی تحقق می يابد که افراد و تيم ها، صلاحيت و شايستگی¬شان را برای بهبود عملکرد سازمان به کار گيرند.
 راهبردهای توان افزايی
برای توان افزايی، سه راهبرد اساسی به شرح زير معرفی شده است:
1- تشکيل تيم های کاری خودگردان. تيم کاری چيست؟ مجموعه ای کوچک، معين و همبسته، متشکل از دو يا چند عضو داوطلب است که برای انجام مشارکتی  يک وظيفه يا کار معين  ايجاد می شود. سازمانهای توان افزا، به جای ساختار و تشکيلات رسمی، کارکنان خود را در مجموعه ای از تيمهای کاری خودگردان سازماندهی می کنند.
2- يادگيری. يادگيری به عنوان يک راهبرد توان افزايی، به مفهوم تشکيل ساختارها، فرايندها و فنآوری است که امکان توسعه و اثبات صلاحيت جديد افراد و تيم ها را افزايش می دهد. يادگيری، باعث توان افزايی می شود و توان افزايی، تمايل برای يادگيری بيشتر را بر می انگيزد و در نتيجة اين فرايند تعاملی، توانايی های سازمان برای سازگاری با شرايط و تحولات محيطی افزايش می يابد.
3- بازخوردِ به هنگام و فراگير. بازخورد در واقع اطلاعات برگشتی در بارة کم و کيف عمليات انجام شده در يک فرايند يا سيستم برای رفع اشکالات و بهبود آن است. اگر بازخورد در همة قسمتها به خوبی اجرا شود باعث پيشگيری از هر گونه خلل و ناهنجاری در کار زير مجموعه ها (شامل افراد، تيم ها و واحدها ) و در کل سازمان می گردد. راهبرد دانستنِ بازخورد به اين معنی است که با  اِعمال بازخورد است که سازمان می تواند عملکرد خود را بهبود  بخشد.
توان افزايی می کوشد تا نيروی شگفت انگيزِ ذهن کارکنان برای حل مسائل سازمان را از قيد کنترل ها و محدوديت های بی اساس آزاد، و فضايی باز برای نفوذ مبتنی بر صلاحيت ايجاد نمايد. چنين نگرشی، برآمده از مبانی فکری توان افزايی به شرح زير است:
مبانی فکری توان افزايی
1- عملکرد عالی(و مطابق استانداردهای) هر فرد تابعی است از : انگيزة قوی، دانش و مهارت کافی، قدرت تصميم گيری، اختيار و آزادی انتخاب،ارادة شخصی، آزادی عمل، و خود کنترلی.
2- کنترل عملکرد افراد و گروههايی که به مسايل غير منتظره پاسخ می دهند غير ممکن است مانند نمايندگان تام الاختيار سازمانها در مواردی که بايد تصميمات سريع اتخاذ کنند و گروههای امداد و نجات و آتش نشانها .
3- کارکنان اکثر مشاغل تخصصی می توانند با ارادة خود تلاش کمتر يا بيشتری در انجام وظايفشان داشته باشند به ويژه در مشاغلی که انجام کار به فعاليتهای ذهنی و بهره گيری از دانش کارکنان مربوط می شود مانند اکثر مشاغل کارشناسی.
4- هر کارمند ورزيده و مجربی در باره الزامات فنی و تخصصی شغلش بيشتر از ديگران می داند و برای اخذ تصميمات موثر در کارش  بايد با او مشورت شود.
5- برای جلب رضايت مشتری بايد تصميم گيری را به کارکنانی که با آنها در تماس مستقيم هستند سپرد.
6- سازمان مجموعه ای هدفمند و واحد است که از همبستگی سيستم ها، فرآيندها و منابع مختلف به وجود آمده است نه مجمع الجزايری از سيستم ها وفرايندهای ناهمگن و ناهمسو.
7- بر اساس قانون سينرژی (هم افزايی)، ارزش افزودة فعاليت گروه از جمع ارزش افزودة فعاليت تک تک آنها بيشتر است.
8- همواره سرعت عمل گروه های کوچک ازگروه های بزرگ بيشتر است.
9- درهر اشتباهی يک پيام آموزشی نهفته است و آن راهِ درستِ  انجام کار است و اين نکتة آموزنده، اساس يادگيری در توان افزايی منابع انسانی به شمار می رود.
10- بالاترين درجه از سود زمانی به دست می آيد که کارکنان با احساس مالکيت، مشارکت نمايند.
11- مشتريان هر شرکت يا سازمان، عضو مهمی از اعضای خانوادة آن به شمار می روند که آگاهی مستمر از نظرات آنان، شرط مهم موفقيت، پيشرفت و توسعه است.
توان افزايی، رويکردی علمی و چالشی به مديريت است و از يک الگوی جامع و عملی سود می برد. شناخت و کاربرد الگوی توان افزايی مستلزم مطالعه و درگيری ذهنی مستمر با آن است. شايد جدّی ترين تهديد برای توان افزايی، تصميم به اجرای مفاد آن قبل از کسب اطلاعات کافی و شناخت دقيق و کامل آن باشد.

مدیریت تغییر

جهان همواره در حال تغییر و تحول است و ادامه حیات ذرات هستی در گرو همین تغییرات است. تغییر در همه پدیده‌های جهان جریان دارد و این تنها به طیف خاصی محدود نیست. تغییر پیش از پیدایش بشر وجود داشته و همیشه نیز وجود خواهد داشت. چه در غیر این صورت، در هر موقعیت و لحظه از زمان، انتقال به زمان و شرایط بعدی ممکن نخواهد بود. بشر همیشه درصدد ایجاد تغییرات مثبت، مهار تغییرات منفی و مبارزه با آثار آن بوده است و سعی نموده است که تغییرات را مدیریت نماید تا از آثار زیان بار آن در امان بماند. سازمان‌ها و بنگاههای اقتصادی نیز در دنیای پرشتاب امروزی دائماً در حال تغییر و تحول هستند و سازمان هایی می‌توانند باقی بمانند که برای بقای خود مزیت رقابتی بوجود آورند. سئوالی که به ذهن متبادر می شود این است که آیا تغییر فرایندی مثبت است یا منفی؟
نگرش به تغییر در دنیای مدیریت، نگرشی سیستمی و مبتنی بر فرآیند است. فرآیند از جایی آغاز و در جایی پایان می‌پذیرد. بنابراین می‌توان گفت که فرآیند مدیریت تغییر، فرآیندی آگاهانه و مبتنی بر رویکردی تعریف شده می باشد. در یک نگرش کلی می‌توان گفت فرآیند مدیریت تغییر از هفت مرحله تشکیل می‌شود که عبارتند از:
1-          مرحله تدوین راهبرد و طرح
2-          تغییر مستندات و مدارک در هسته مرکزی سازمان
3-          تشخیص جدول‌بندی تغییرات
4-          برپایی ساختار و ترکیب‌بندی
5-          آزمایش در محیط قابل کنترل
6-          گسترش ترکیب‌بندی تغییر
7-          نمایش پایداری و عملکرد
زیرساخت‌های این هفت مرحله، زیرساخت‌های نرم‌افزاری و سخت‌افزاری هستند اما زیرساخت اصلی هر نوع تغییر در سازمان ها در حقیقت انسان ها هستند.
در مواجهه با تغییرات اگر سازمان آمادگی لازم را نداشته باشد که از درون خود، تغییرات را پذیرا باشد و در مقابل آن مقاومت نشان دهد، لاجرم به سمت اضمحلال خواهد رفت.
برای مدیریت در تغییر باید دانست که:
-        چرا تغییر ضروری است؟
-        چه کسی می‌خواهد تغییر رخ دهد؟
-        چه نتایجی مطلوب است؟
-        چگونه تغییر ایجاد می‌شود؟
-        چه کسانی حمایت و چه کسانی مشارکت می‌کنند؟
-        ما باید چه کنیم و در چه مسیری حرکت نمائیم؟
باید اذعان نمود که پیچیدگی پدیده تغییر از آن جهت است که فرآیندی دینامیک بوده و از تعامل متقابل عوامل مختلف بوجود می‌آید و تمامی این عوامل و متغیرهای آن در رابطه علت و معلولی با یکدیگر، ساز و کاری بوجود می‌آورند که درک و تحلیل آن را مشکل می‌سازد. از این رو تشخیص جهت مناسب تغییر دشوار می‌شود.
دو دلیل عمده وجود دارد که ضرورت تغییر در سازمانها را ایجاب می‌نماید:
1-   نیاز به تغییرات درونی برای تطبیق با رخ دادهای ایجاد شده در خارج از سازمان.
2-   علاقه به پیش‌بینی توسعه در آینده و یافتن راه های تطبیق با آن.
به هنگام حادث شدن تغییر، عوامل انسانی در سازمان پاسخ‌های متفاوتی از خود نشان می‌دهند.
مقاومت افراد در مقابل تغییر یکی از مهمترین مسائل سازمان ها و بنگاه های اقتصادی است زیرا آنها تغییر را نوعی تهدید برای خود می‌دانند و به سادگی پذیرای تحولات و تغییرات نمی‌شوند و غلبه بر این مقاومت و هدایت آن، یکی از مشکل‌ترین وظایف مدیران است. به هر حال تغییر هرچه باشد و مقاومت در مقابل آن به هر شدتی که باشد نیاز به مدیریت و راهبری دارد و مدیر باید افراد را توجیه کرده و آگاهی‌های لازم را به آن ها بدهد.
مقاومت در مقابل تغییرات دو منشاء دارد:
1-   مقاومت‌هایی که منشاء فردی دارند و به ویژگی‌های شخصیتی افراد مربوط می‌شود که عبارتند از: عادت، امنیت، ترس از ناشناخته‌ها، عوامل اقتصادی و بی‌اعتمادی به خود.
2-   مقاومت‌هایی که منشاء سازمانی دارند که عبارتند از: مکانیسم‌های ساختاری، احساس تهدید توسط متخصصان، هنجارهای گروه و سرمایه‌گذاری شغلی.
برای مدیریت تغییر و مقابله با مقاومت کارکنان در برابر تغییر، "رابینز" روش هایی را به شرح زیر پیشنهاد نموده است:
 1-          ارتباطات: مدیر باید با کارکنان ارتباطی موثر برقرار نموده و دلایل ایجاد تغییر را برای آنان بیان کند.
       2-          مشارکت: کارکنان را باید در جریان تغییرات شرکت قرار داد و بدین ترتیب از مقاومت آنان در مقابل تغییرات کاست.
       3-          اعطای تسهیلات: شامل آموزش مهارتهای جدید و دادن مزایا و ...
      4-          استفاده از زور: آخرین روش است و مدیر باید گروه هایی را که هنوز مقاومت می‌نمایند به طور مستقیم مورد تهدید قرار داده و از
              روش های مختلف مجبورشان نماید که از مقاومت دست بردارند.
 به هر حال باید تاکید نمود که در تحولات سازمانی دو هدف به شرح زیر وجود دارد:
       1-          همساز کردن سازمان با نیازهای محیطی
       2-          تغییر رفتار کارکنان و همسو ساختن آن با نیازهای جدید
که هر دو این اهداف باید توسط مدیران و رهبران سازمان ها دنبال شود تا سازمان ها و بنگاه های اقتصادی قادر به ادامه حیات و ماندگاری در بازار رقابت باشند.
در ارتباط با انجام تغییرات نکته حائز اهمیت مقاومت کارکنان در مقابل تغییرات است. اما این مقاومت و عدم تمایل دلیل بر رد مسأله تغییر و تحول و تأخیر در آن نیست و انتظار می‌رود مدیر با اداره صحیح امور و تدبیر و کاردانی خویش، کارکنان را به سمت و سوی ایجاد تغییر هدایت نماید و این جا است که مشاهده می‌شود مدیریت آمیزه‌ای زیبا و پیچیده از علم و هنر است و مدیر هنرمند کسی است که بدون وقفه در فعالیت‌های قبلی سازمان قادر به انتقال کارکنان خود به وضعیت جدید باشد. سه اصل بنیادین مدیریت تغییر؛ ارزشیابی مستمر وضعیت (بیرونی و درونی) سازمان، مشارکت بخشیدن به کارکنان (در فعالیت‌ها و نتایج حاصله از آن) و ارتباطات اقناعی (در همه زمینه‌ها و موضوعات) است که بر پایه آنها می‌توان بر مقاومت در برابر تغییر غلبه کرد.
مدل مهارت های کوانتومی در مدیریت

قرن بیستم با طرح نظریه نسبیت "انیشتین" و پس از او بوسیله شاگردش "هایزنبرگ" که به نظریه کوانتوم معروف شد، با نحوه تفکر نیوتونی وداع گفت؛ اگرچه حتی هنوز هم بسیاری از افراد در همه رده ها سخت به نوع تفکر مطلق و قطعی چسبیده اند.
تاثیر رویکرد کوانتوم علاوه بر حوزه هایی همچون رایانه ها، اینترنت، انرژی های هسته ای و غیره، بر علوم انسانی و بویژه مدیریت نیز شگرف بوده است. از جمله رویکرد ماشینی به انسان که بر تفکر قطعی از او استوار بود با ابزارهای کلاسیک مانند برنامه ریزی، سازماندهی، هدایت و کنترل انجام می گرفت به تدریج جای خود را به مدل رهبری می سپارد که بر نفوذ، راهنمایی، جهت دادن، به جریان انداختن، عمل و باور اتکاء دارد. مطابق رویکرد کوانتومی به مدیریت، مدیران برای افزایش اثربخشی عملکرد خویش نیازمند رویکرد جدیدی به انسان، فرایندها، و اشیا هستند؛ که به جنبه های ذهنی، غیرمنطقی، و بی نظمی رفتار خود و زیر دستانشان مربوط می شود.
کوانتوم چیست؟ درک آن چه اثری بر برداشت ما از جهان درون و پیرامون ما می گذارد؟ کوانتوم چه مهارت هایی را برای مدیران به ارمغان می آورد؟ آیا می توان بین این رویکرد و رویکردهای دیگر بشر به هستی از جمله رویکردهای عرفانی، مشابهت ها یا حتی ملازمت هایی یافت؟ در مقاله ای که این نوشته از آن بر گرفته شده است به برخی از این پرسش ها پاسخ داده شده است؛ مقاله ای که بوسیله دو اندیشمند از دو حوزه فیزیک و مدیریت نگاشته شده است.
پیام کوانتوم این است که کل اجزای جهان و از جمله انسانها هستی ها یا موجوداتی پویا، آگاه، و مرتبط با هم هستند. به عبارت دیگر وصف ذرّات جهان این است که "ما سمیعیم و بصیریم و هُشیم با شما نامحرمان ما خاموشیم". کوانتوم به معنی ذره در حال حرکت و با گرایشهای احتمالی است و اینکه نظم از بی نظمی حاصل می آید؛ و رابطه های ساده یک علتی جای خود را به روابط چند علتی، پیچیده و در هم تنیده می دهد. ادراک های انسان بشدت ذهنی است و تفکر خلاق نیازمند استفاده از توانمندیهای الهامی و اشراقی است. این گفتمان درونی ماست که احساسات ما را شکل می دهد.
کوانتوم دیدگاه مدیران را در نگاه به پدیده ها از بالا به پایین و از برون به درون تغییر داده و معکوس می سازد، ولی چگونه؟ این کار با مجهز شدن به مهارتهای هفتگانه کوانتومی ممکن است که به شرح مختصر آنها می پردازیم.
1-  نگاه کوانتومی: توانایی دیدن هدفمند. باور به اینکه جهان ما تابعی از باورها و پیشداشته های درونی خود ماست. اگر مدیران مقصودها و منظورهای خود را تغییر دهند با دنیاهای دیگری سر و کار خواهند داشت؛ و می توانند به شیوه دیگری عمل کنند. گویی بیان این منظور است که "پیش چشمت داشتی شیشه کبود زین سبب عالم کبودت می نمود". فرصت ها در تصویرهایی نهفته اند که مدیران از کارکنان، تحولات و امور دارند. مدیران با این مهارت باید درون خود و نیت هایشان را با تکنیک های خاصی بپالایند تا محیط خود را بهتر درک کرده و روندهای به ظاهر پنهان آنها را کشف کنند، و از پیله های فکری خود خلاص شوند.
2-  تفکر کوانتومی: توانایی تفکر به شیوه متناقض. حرکت جهان و اشیاء به شیوه ای متناقض و متعارض، و با جهش های ناگهانی و کاملاً پیش بینی ناپذیر همراه است، بطوری که که امور واقع در سطح کلان غیر منطقی و نا محتمل به نظر می رسد. مغز انسان در طول قرن ها به تفکر سیاه یا سفید و خطی عادت کرده است، حال آنکه یک تغییر کوچک ممکن است تحولات عظیم به دنبال داشته باشد. چیزهای به ظاهر نا مرتبط با یک تصویر شهودی از نیمکره مغز می تواند منشاء ابتکارات بزرگ باشد. خلاقیت ها گاه از متناقض و متعارض دیدن ها ناشی می شوند.
3-  احساس کوانتومی: توانایی احساس زنده و توانبخش. انرژی انسان و جهان هر دو از یک جنس است، و قلب انسان کانون این انرژی است که قدرت می آفریند؛ و بسیار به افکار و عواطف ما بستگی دارد. عواطف منفی (از جمله: نا امیدی، ترس، خشم، لجاجت، و استرس) همبستگی امواج الکترو مغناطیس قلب و انرژی آن را کاهش و عواطف مثبت (از جمله: عشق، اشتیاق، غمخواری، و قدرشناسی) همبستگی امواج الکترو مغناطیس قلب و انرژی آن را افزایش می دهند. این مهارت مدیران را قادر می سازد از درون احساس خوب داشته باشند – علی رغم آنکه در بیرون چه بگذرد. به آنها امکان می دهد در ضعف ها، قوت ببینند، و در تهدیدها فرصت؛ و شور و شوق، و شادابی برای سازمانشان به ارمغان آورند.
4-  شناخت کوانتومی: توانایی شناخت شهودی. جهان میدان انرژی است و بستر تمام اشیاء؛ این بستر همه جا حاضر و بی پایان است. جهان سراسر آگاه است و میدان اطلاعات. کسب آگاهی فرایندی خطی نیست، حالتی شهودی دارد و ظرفیت آن بی نهایت است. با جمع آوری صرف اطلاعات
نمی توان از قطعیت کاست. قطعیت به غفلت می انجامد. کسی که قطعی است از توجه کردن باز می ماند.
5-  عمل کوانتومی: توانایی عمل پاسخگویانه. عمل کوانتومی بر اصل جدا ناپذیری استوار است، که مطابق آن تغییر در هر جزء سریع به تغییر در اجزاء دیگر منجر می شود. در واقع تمام اجزاء هستی زمانی پیش از انفجار بزرگ در کنار هم بوده اند. لذا بر یک دیگر تاثیر گذارند. مدیر با این مهارت، اعمال مسؤلانه ای انجام می دهد که بر همه افراد و آینده نیز تاثیر می نهد. محبت و همدردی بصورت غیر محلی و غیر زمانی احساس ما بودن را پدید می آورد. اعمال انسان به علت همبسته بودن جهان و برگشت نتایج آن به خودش مسؤلانه تر می شود.
6-  اعتماد کوانتومی: توانایی اعتماد به جریان زندگی. این مهارت ریشه در بی نظمی دارد و اینکه عدم تعادل لازمه تکامل سیستم است. بدون بی نظمی و برابری در مبارزه برای تغییر، زندگی دچار رکود می شود و میرندگی در پی آن است. بی نظمی ها مطابق اصل نظم دهنده ی نا مشهود نظم
می گیرند. اعتماد کوانتومی در واقع اعتماد به فرایندهای طبیعی زندگی است؛ و از دستکاری منِ غیر لازم مدیر در امور جلوگیری می کند." سازمان های بی شکل" حاصل این فرایند است.
7-  زیست کوانتومی: توانایی زندگی کردن در روابط . اجزاء در روابط زندگی می کنند؛ احتمال ذرّات، احتمال روابط آن هاست. ذره ها با هم ادغام می شوند و مرز و هویت مشترک می گیرند؛ و بدین ترتیب یک نظام کوانتومی پدید می آورند، نظامی که بیش از جمع آن دو است. از طریق مناسبات کوانتومی است که ظرفیت ها آزاد می شود، و هر ذره بیش از خودش می شود. افراد با دیگران
می آمیزند و نقص آنها را نقص خود می دانند. زیست کوانتومی به مدیر حکم می کند زمان و فضایی برای گفتگو در نظر بگیرند و اطمینان داشته باشند که بهبود روابط به نتایج بهتر منجر
می شود؛ و اینکه پیشرفت نتیجه همراهی است.
 نتیجه گیری: نظریه کوانتومی مدیریت یک استعاره کوانتومی است، و خدمتی است به اثربخشی مدیران؛ روحی است جدید دمیده شده در کالبد مدیر که او را از تفکرات و رفتارهای ماشینی، تقلیل گرا و جبری به رفتارهای پویا، خلاق، و اثربخش رهنمون می سازد.
صلاحيت زدايی در قلمرو ICT

 سوای از دست آوردهای فناوری اطلاعات و ارتباطات، مهمترین پیامد نگران کننده آن، "از رده خارج نمودن" بسیاری از قابلیت ها و ایجاد نیاز به صلاحیت های مرتبط با  ICT است. این مسئله نه تنها در کشورهای در حال توسعه، بلکه در چهارچوب اتحادیه اروپا، آمریکای شمالی و دیگر کشورهای صنعتی نیز بصورت یک معضل درآمده است؛ اما بنظر برخی، در این رابطه، هیچ ابزار معتبری برای ارزیابی و اندازه گیری وسعت "کمبود صلاحیت" وجود ندارد. با وجود این، یک موسسه تحقیقاتی با نام "انستیتو آی.دی.سی[1]" معتقد است که در سال 2000 میلادی، کمبود صلاحیت در زمینه  ICT در اروپای غربی تقریباً معادل 2/1 میلیون شغل بوده است، که این رقم تا سال 2003 به 7/1 میلیون رسیده است.
 الف – هشداری برای مدیران ایرانی
امروزه در کشورهای غربی، بویژه اروپا، این زمزمه وجود دارد که برای کاهش بحران کمبود صلاحیت، می بایست قوانین ضد مهاجرت را تعدیل نمود تا بتوان از فرار مغزها از کشورهای در حال توسعه (بویژه آسیا) برای جبران کمبود صلاحیت در اروپا، بهره گرفت.
متاسفانه در کشور توجه ویژه و بایسته ای برای جذب و حمایت از متخصصین این حوزه به عمل نمی آید و غفلت از این امر مهم، بستر مناسبی برای کشورهای مقصد خواهد بود که از تربیت شدگان این سرزمین بهره مند شوند و این جریان با منافع ملی بیگانه می باشد، چرا که در آینده ای نه چندان دور، ایران همچنان "دست به دامن" کشورهای غربی و حتی عربی خواهد شد، بجای "تولید کننده بودن" نفت فروشی نموده و در زمره مشتریان ICT باقی خواهد ماند.
با توجه به رشد روزافزون جذب متخصصین توسط کشورهای مقصد و همینطور رشد ICT و ضرورت همگرایی در نظام اطلاعات شرکتهای بزرگ دولتی و  خصوصی، می توان چند فرضیه - در ارتباط با بازار کار – ارائه نمود.
 ب – طرح سه فرضیه در ارتباط با بحران صلاحیت
با توجه به موارد فوق می توان گفت که وضعیت "بحران صلاحیت" در آینده و در اشکال مختلف ادامه خواهد داشت.
1)    فرضیه اول: نظریه جذابیت بازار کار و محیط اجتماعی کشورهای اروپای غربی، کانادا و آمریکا و حتی حوزه خلیج فارس، اغلب کسانیکه صلاحیت و دانش فنی آنها مورد تایید بازار کار این کشورها می باشد، مهاجرت خواهند نمود و کسانیکه از صلاحیت های سازگار با ICT برخوردار نیستند، به مشاغل پایین تر و با سطح دستمزد کمتر رجوع خواهند کرد. در این شرایط لازم است تا دولت با دخالت غیرمستقیم و بسترسازی در حوزه اقتصادی و اجتماعی، زمینه بازآموزی و " به روز نمودن " صلاحیت اینان را فراهم آورد.
2)    فرضیه دوم: بازار کشورهای غربی، با توجه به پرورش نیروی انسانی در غرب و مهاجرت های اولیه (در سالهای آینده نزدیک) اشباع شده، متخصصین ایرانی ICT، با موفقیت در بازار داخلی جذب خواهند شد. کسانیکه دارای صلاحیت مرتبط با این فناوری نباشند، ممکن است، بدلیل پیدایش عوامل مختلف پیش بینی نشده و گزینه های جدید، دورنمای نوینی در مقابل ببینند و از مشاغل و سطح حقوق و دستمزد بایسته و شایسته برخوردار شوند.
3)    فرضیه سوم: بازار کشورهای دیگر اشباع شده، کسانیکه از صلاحیت مرتبط با ICT برخوردار هستند، در بازار داخلی موفق خواهند بود و اما دیگران کار متناسب با منزلت و شان حرفه ای خود نخواهند یافت. در چنین شرایطی بایسته است تا دولت با بهره گیری از NGO ها، اتحادیه های کارگری، کارمندی و صنفی، زمینه بازآموزی و " به روز نمودن " صلاحیت شهروندان طالب کار را فراهم آورد.
ج – نسل سوخته ICT
براساس یک تحقیق که توسط جمعیت آمریکایی مدیریت[2] و در سال 1994 صورت گرفته است اقتصاد جهانی، به دلیل تغییرات مهم ساختاری، همچنان رشد خواهد داشت؛ در چنین شرایطی کاهش پرسنل یک پدیده استثنایی نیست، بلکه مدل زندگی سازمان ها و بنگاهها می باشد". این تحقیق نشان می دهد که "بازماندگان" ICT، که عمدتاً از کارخانه ها خواهند بود، شامل کارگران، مدیران میانی، سرپرست خدمات و حتی متخصصین می باشند، بطوریکه از میان کارگران، آنان که برای مشتری ارزش افزوده ایجاد نمی کنند، همراه با بخشی از کارکنان دفتری قربانی خواهند شد.
در بخش دولتی، یعنی جائیکه "خدمات عمومی" ارائه می گردد، " نتایج این تحولات برای مستخدمین بسیار حیرت آور است، چرا که در این بخش تعداد پست های بدون تولید ارزش افزوده بسیار زیاد است؛ ..." (2).
نظر نگارنده، این سطور بر این است که این وضعیت از میان یک نسل قربانی هایی می گیرد که شاید بتوان نام آنها را "نسل سوخته ICT" نهاد: در این مرحله فرضیه اول به احتمال قوی تحقق خواهد یافت؛ بعلاوه اثرات روانی و جامعه شناسانه شرایط کار موجب برانگیختن احساسات "خود کوچک بینی" و انفعال در میان این افراد خواهد شد. از سوی دیگر رشد جمعیت و ورود جوانانی به بازار کار که از صلاحیت مرتبط با ICT برخوردار هستند، شرایط نسل قربانی را بهتر نخواهد نمود. بطوریکه ثبات و امنیت شغلی، که در سالهای بعد از جنگ جهانی دوم مورد افتخار و تاکید دولت های طرفدار رفاه بود، به بی ثباتی، و پیدایش روزافزون "مشاغل موقت" تبدیل شد. این وضعیت یک پدیده تقریباً اجتناب ناپذیر جهانی است، که لیبرالیسم لجام گسیخته اقتصادی سهم چندانی در تسکین آن ندارد، مگر اینکه نیم نگاهی به رویکرد "بدیل جهانی شدن"[3] داشته باشیم.
چند نكته كارساز در مورد " مدیریت زمان "

1. به ديگران قول 100% بدهيد كه كاري را تا تاريخ معيني به اتمام خواهيد رساند. قول دادن به ديگران در شما انگيزه ايجاد مي كند.
2. در مطالعه مجلات ، به منظور صرفه جويي در وقت ، مقالات مورد نياز خود را جدا كنيد و براي مطالعه بعدي بايگاني كنيد.
3. تندخواني را ياد بگيريد تا بتوانيد در مدت كوتاهتري مطالب بيشتري را مطالعه كنيد.
4. هر فعاليتي در جهت تقويت انضباط فردي براي استفاده بهتر از وقت و مديريت زمان باعث تقويت ساير اصول انضباطي نيز مي شود.
5. با حذف تمام كارهايي كه انجام آنها از اهميت ناچيزي برخوردار است ، مي توانيد كارهاي خود را با سرعت بسيار بيشتري به اتمام برسانيد.
6. پيش از آن كه يك كتاب را به طور كامل بخوانيد ، با ورق زدن و مرور سريع مطالب، سرعت خود را در خواندن كتاب بالا ببريد.
7. از خواندن مطالب غيرضروري خودداري كنيد. اشتراك خود را با مجله ها و روزنامه هايي كه به آنها نياز نداريد قطع كنيد.
8. هنگامي كه بسيار خسته ايد، به خانه آمدن و زود به رختخواب رفتن يكي از بهترين راه هاي استفاده از وقت است.
9. هر روز مقداري از وقتتان را به اين اختصاص دهيد كه در مورد هدف هاي اصلي و واقعي خود و راه هاي بهتري كه از طريق آنها مي توانيد روز به روز به هدف هاي خود نزديك تر شويد فكر و تأمل كنيد.
10 . رشد شخصيت ، عامل اصلي صرفه جويي در وقت است. هر قدر انسان برتري شويد با صرف وقت كمتري مي توانيد به هدف هاي خود برسيد.
11 . سعی كنید در تنظیم وقت ماهرانه عمل كنید.
12 . هميشه براي انجام كارهايتان جدول زمان بندي شده داشته باشيد و تمام كارها و قرار ملاقات ها را در آن بنويسيد.
13 . هر كاري كه انجام مي دهيد در واقع داريد وقتتان را مي فروشيد. آن را ارزان نفروشيد.
14 . راهكارهاي مديريت زمان ، قدرت قضاوت، پيش بيني ، اطمينان و انضباط فردي را افزايش مي دهد.
15 . مديريت زمان ( تنظیم وقت ) بيش از هر چيز نياز به انضباط فردي ، خويشتن داري و تسلط بر نفس دارد.





انجام پایان نامه

برای دیدن ادامه مطلب از لینک زیر استفاده نمایید

 


سفارش پایان نامه