انجام پایان نامه

درخواست همکاری انجام پایان نامه  بانک مقالات رایگان انجام پایان نامه

سفارش پایان نامه

|

انجام پایان نامه ارشد

 پایان نامه 

انجام پایان نامه|‏ مهندسی مجدد پروژه های پتروشیمی 16 ص

چکیده

مدیریت پروژه از جمله مباحثی است که فشارهای محیطی و تغییرات رخ داده در دنیای کسب کار امروزی لزوم توجه و اهمیت دادن به آن را موجب گردیده است. از این رو پیوسته تلاش می شود که بهبودهایی در ابعاد مختلف آن حاصل گردد که البته یکی از مهمترین آنها، مدیریت زمان پروژه است. مسلما عدم توجه به این عامل موجب بروز تاخیر در اجرای پروژه ها به ویژه در پروژه های بزرگی مانند پروژه های پتروشیمی شده و هزینه های سنگینی را تحمیل خواهد نمود. از طرف دیگر، تغییرات سریع محیطی و لزوم تطابق سریع با آن مانع این می شود که بهبودهای تدریجی جوابگوی نیازمندیهای دنیای کسب و کار امروزی باشند. در این مقاله مروری بر عوامل تاخیر پروژه های پتروشیمی در ایران شده و راهکارهایی مبتنی بر مهندسی مجدد ارائه گردیده است، که با اعمال آنها می توان به بهبودهای رادیکال در جهت کاهش تاخیرات دست یافت. برای این منظور سه پروژه پتروشیمی، EP ها و سازندگان آنها مورد بررسی قرارگرفته است.




واژه های کلیدی: مدیریت پروژه ، پروژه های پتروشیمی ، مهندسی مجدد فرآیندها
 
مقدمه
محیط کسب و کار امروزی و تغییرات مداوم در آن باعث افزایش تاکید بر مدیریت پروژه گردیده است، تا آنجا که گاهی مدیریت پروژه را هم معنی مدیریت تغییر دانسته اند. از این رو شرکتها برای دستیابی به اهدافشان پیوسته از پروژه ها استفاده نموده، تا به آنجا که حتی فعالیتهای اصلی خود را در قالب پروژه به انجام رسانده اند ] [. این امر باعث افزایش نیاز به مدیریت پروژه در سازمانها شده و باعث شده که در سالهای اخیر محققین به دنبال روشهایی باشند که بر مدیریت موثر پروژه ها تاثیر گذار باشد ] [.

یک پروژه می تواند به عنوان مجموعه ای از وظایف یا فعالیتهای تعریف شده که باید برای رسیدن به اهداف پروژه به طور کامل انجام شوند، نگریسته شود. این وظایف یا فعالیتها ممکن است به طور مستقل شروع و خاتمه یابند. همچنین آنها باید در یک توالی تکنولوژیک به انجام رسند ] [. در شکل 1 نمونه ای از توالی فعالیتهایی که در طی چرخه عمر یک پروژه که با پیمانکاران منعقد می شود، نشان داده شده است] [.

 
شکل 1: یک نمونه از توالی فعالیتهای پروژه

فرآیند فوق ساده شده بسیاری از فرآیندهای ریزتری است که برای انجام یک پروژه بایستی به انجام برسد. هماهنگی میان این فرآیندها در پروژه های بزرگ به اندازه ای جدی است که کنترل آن نیازمند روشهای جدید مدیریت فرآیندها می باشد] [. برای نمونه در چنین پروژه هایی زیر پروژه های مختلفی تعریف می گردد، جلسات رسمی بیشتری برای هماهنگ کردن محدوده هر پروژه و بررسی اثر تغییرات هر پروژه در سایر پروژه ها مورد نیاز می باشد و تلاشهای بیشتری برای یکپارچه سازی نتایج کار زیر پروژه ها صورت می گیرد] [.

در شرایطی که رقابت جهانی، تغییرات سریع تکنولوژیکی، از رواج افتادن سریع محصولات،      کوچک سازی سازمانها، افزایش قدرت کارکنان، تاکید بر کیفیت و بهبود مستمر و سیستم های بین سازمانی بعنوان روندهای مهم در سازمانهای امروزی شناخته شده اند، ضروری است که پروژه ها منعطف تر بوده و سریعتر به نتایج مورد انتظار دست یابند ] [. این در حالی است که بهبودهای تدریجی در کاهش تاخیرات پروژه ها نمی تواند پاسخگوی نیازهای صنعت باشد و نیاز است که به دنبال روشها و ابزارهایی بود که انجام رادیکال این بهبودها را میسر سازند ] [. مهندسی مجدد روشی است موثر که سازمانها را قادر می سازد به شکلی رادیکال تاخیرات پروژه ها را کاهش دهند.

مایکل همر مهندسی مجدد فرآیندها در حوزه کسب و کار را به عنوان یک روش جدید برای بهبود کیفیت فرآیندهای کسب و کار و کاهش زمان آن معرفی نمود. به طور کلی مهندسی مجدد فرآیندها در حوزه کسب و کار روشی است که با کمک حمایت های تکنولوژیکی به تعریف مجدد مهارتهای افراد درگیر و طراحی مجدد ساختارهای سازمانی می پردازد ] [. همر و چمپی در سال 1993، با ارائه این روش آن را تفکر بنیادین و طراحی رادیکال فرآیندهای کسب و کار جهت دستیابی به بهبودهای قابل توجه در معیارهای حیاتی و نوین عملکرد، مانند هزینه، کیفیت، خدمات و سرعت، تعریف نمودند ] [.

تاکنون مهندسی مجدد در هر سه حوزه صنعت، خدمات و کشاورزی مورد استفاده قرار گرفته است. در صنایع نفت، گاز و پتروشیمی نیز تاکنون تحقیقاتی با هدف مهندسی مجدد پروژه ها صورت گرفته است. سیلور  در اواسط 1980، تحقیقی را در زمینه مسایل لجستیک پروژه های بزرگ در شرکتهای نفت و گاز انجام داد. تحقیق وی بر روی دوازده شرکت در منطقه آلبرتا  در کانادا صورت گرفت. هنگامی که با توجه به تاثیر کار وی در تسریع پروژه ها از مدیران شرکتها سوال شد، همه آنها بیان داشتند که نقش مهمی را در تسریع پروژه ها و عملکرد آنها داشته است ] [. در سال 1998، پراتانسا دی  روشی را برای دستیابی به موفقیت در اجرای پروژه ها با بکارگیری چارچوب مهندسی مجدد ارائه نمود. به عقیده وی، مهندسی مجدد بحث مهمی است که باید توجه خاصی به آن داشت و مهندسی مجدد فرآیندهای پروژه با حذف فعالیتهای غیر ارزش افزا و انجام فعالیتها با استفاده از سیستم های اطلاعاتی و بکارگیری تکنیکهای مدیریت ریسک در چرخه عمر پروژه به انجام می رسد ] [. در سال 2003، کیت ویلوبای  بر اساس مصاحبه هایی که با چندین متخصص در صنعت نفت وگاز انجام داد، جهت تسریع پروژه ها و کاهش تاخیرات، پیشنهادات متعددی را برای برقراری روابطی مبتنی بر همکاری بین شرکتهای مالک و تامین کنندگان ارائه نمود. ویلوبای معتقد بود که تکنیکهایی که برای بهبود این فرآیندها پیشنهاد شده فراتر از عملیاتی است که برای تسریع پروژه ها صورت گرفته است. به عقیده وی عدم مدیریت صحیح انتظارات و همچنین ارتباطات ضعیف دو دلیل عمده مشکلاتی است که بر سر راه تسریع پروژه ها رخ می دهد. وی به لزوم تغییر فرآیندهای درونی پروژه های نفت و گاز معتقد نیست، بلکه بر بهبود فرآیندهای بین سازمانی شرکتهای کارفرما، فروشندگان و پیمانکاران تاکید دارد ] [.

تحقیقات مذکور نمونه ای از تلاشهایی هستند که در راستای بهبود فرآیندهای پروژه های صنعت نفت، گاز و پتروشیمی، با هدف کاهش زمان اجرا به انجام رسیده است. تاخیرات پروژه های پتروشیمی در ایران نیز هزینه های زیادی را بر این صنعت تحمیل نموده و بایستی به دنبال راهکارهایی برای بهبود فرآیندها و کاهش زمان اجرای آنها بود. در ادامه مقاله با نگاه مختصری به پروژه های پتروشیمی ایران، به مرور دلایل تاخیرات آنها پرداخته و در انتها راهکارهای بهبود فرآیندهای آنها ارائه می گردد.

1.    تاخیرات در پروژه های پتروشیمی ایران
كشور ايران با برخورداري از افزون بر 13 درصد ذخاير نفت خام و ميعانات گازي و بيش از 18 درصد ذخاير گاز طبيعي جهان در رتبه دوم جهانی از نظر اين ذخاير قرار دارد. از این رو ایران يكي از بزرگترين توليدكنندگان و صادركنندگان نفت و گاز جهان به شمار مي آيد. در حال حاضر صنعت پتروشيمي كشور از 90 درصد ظرفيت اسمي خود بهره برداري مي كند و سالانه در حدود 7 ميليون تن انواع  فرآورده هاي پتروشيمي را به ارزش تقريبي 2 ميليارد دلار توليد مي نمايد و طبق برنامه اين توليدات از نظر كمي بايد به 35 ميليون تن افزايش يابد.

اما در عین حال سهم ایران در توليد محصولات پتروشيمي در جهان كمتر از 5/0 درصد و در خاورميانه در حدود 10 درصد است. از اينرو توسعه اين صنعت يكي از عوامل كليدي موفقيت كشور در عرصه اقتصادي و سياسي، چه در بعد داخلي و چه در بعد بين المللي است و شايد مهمترين و بحراني ترين عامل اين توسعه زمان باشد، چرا كه وجود مواد اوليه، نيروي انساني ماهر و ارزان قيمت و دانش كسب شده موجود فرصتهاي مغتنمي است كه بدرستي درك شده و از آن بهره برداري مي شود. به دنبال توسعه چشمگير حجم پروژه ها در صنعت پتروشيمي، مشکلات زيرساختي و مديريتي پيکره درگير در اين پروژه ها ابعاد تازه اي پيدا نموده است. تأخيرات چشمگير و عملکردهاي ضعيف نهاده هاي مختلف درگير در اين پروژه ها، اعم از کارفرما، مشاور، پيمانکار و سازنده سبب گرديده که لطمات اساسي به اقتصاد كشور كه بيشتر بر مبناي نفت استوار است، وارد گردد. اهميت موضوع تاخيرات پروژه هاي پتروشيمي نیز بروشني قابل درك است. جلوگيري از تاخيرات و بهينه سازي روند اجراي پروژه هاي صنعت پتروشيمي از اهم مواردي است كه مي تواند پيامدهاي مطلوبي را در تمامي ابعاد اقتصادي و صنعتي كشور به همراه داشته باشد. در تحقیقی که به شناسایی عوامل اصلي تاخیرات و وزن آنها درسه پروژه پتروشیمی و شركتهاي مهندسي و تداركات (EP) و سازندگان آنها پرداخته است، تقريباً تمام علل تاخير (غير از 7.14 درصد علل غير قابل كنترل)  در قالب 9 محدوده اصلي دانش مديريت پروژه تقسیم بندی شده است ] [. عوامل تاخیرات به ترتیب اهمیت (به همراه درصد فراوانی آنها) در جدول 1 نشان داده شده است. به نظر مي رسد ایجاد تحول در سازندگان تجهيزات داخلي،EP و كارفرما به ميزان قابل توجهي از تاخيرات پروژه هاي پتروشيمي خواهد كاست.

جدول 1:  بررسي علل تاخير در قالب محدوده هاي اصلي دانش مديريت پروژه
 


پس از شناخت عوامل تاخیرات باید به دنبال راهکاری بود که بتوان بوسیله آن تغییرات رادیکال را در جهت کاهش تاخیرات پروژه ها عملی نمود. در ادامه ابتدا به توضیح متدولوژی مهندسی مجدد فرآیندهای پروژه های پتروشیمی پرداخته و سپس راهکارهای بهبود آنها مختصرا تشریح می گردد.


2.    مهندسی مجدد فرآیندهای پروژه با هدف کاهش تاخیرات آن
همانطور که ذکر شد با توجه به لزوم اعمال تغییرات رادیکال جهت ایجاد بهبود در اجرای پروژه های پتروشیمی با هدف کاهش تاخیرات آن، بکارگیری مهندسی مجدد الزامی به نظر می رسد. با وجود اینکه متدولوژی های متعددی برای مهندسی مجدد پیشنهاد شده اند ] [، اما به نظر می رسد که هیچ کدام از آنها با مطالعه موردی که در این مقاله اشاره شد، متناسب نیستند. یکی از دلایل این امر آن است که متدولوژی های مرسوم مهندسی مجدد بیشتر بر فرآیندهای درون سازمانی تاکید می ورزند، حال آنکه اصلاح بنیادین پروژه ها مستلزم توجه بسیار به فرآیندهای بین سازمانی است. این امر بدان جهت است که ماهیت پروژه ها به گونه ای است که قسمت زیادی از نهاده های آن در دیگر سازمانها قرار دارند و سازمان مجری پروژه موظف است از منابع آنها در زمان مناسب و با کیفیت تعریف شده استفاده بهینه نماید.

بعنوان یک چارچوب موفق در ایجاد تحول در اجرای پروژه ها می توان به PMBOK توجه کرد. PMBOK  تقسیم بندی نه گانه ای از مدیریت یک پروژه ارائه می نماید، که البته این تقسیم بندی، یک تقسیم بندی وظیفه ای نیست، بلکه نشان دهنده فرآیندهای موجود در برنامه ریزی و اجرای یک پروژه     می باشد. به طور دقیقتر، سه حوزه مدیریت زمان، هزینه و کیفیت پروژه جزء فرآیندهای اصلی در زنجیره ارزش یک پروژه بوده و هفت مورد دیگر (مدیریت یکپارچگی، مدیریت کالا و مواد پروژه، مديريت منابع انساني پروژه، مديريت ريسك پروژه، مديريت محدوده پروژه و مديريت ارتباطات پروژه) جزء فرآیندهای پشتیبانی مدیریت پروژه محسوب می شوند. بنابراین، بایستی به کمک فرآیندهای شناخته شده PMBOK و شرایط اجرای پروژه های پتروشیمی راهکارهایی ارائه گردد که امکان عملیاتی شدن فرآیندهای PMBOK را فراهم سازد. در ادامه متدولوژی رسیدن به این راهکارها که در شکل 2 نشان داده شده، تشریح می گردد.

 
شکل 2: مدل متدولوژی مهندسی مجدد فرآیندهای پروژه
در مرحله اول ابتدا برنامه پنج ساله چهارم توسعه كشور، چشم انداز صنعت پتروشيمي، چشم‎انداز شركت ملي صنايع پتروشيمي و محورهاي استراتژيك توسعه آن جهت شناخت استراتژی ها و اهداف، مورد بررسی قرار گرفت. سپس در گام تحلیل ذی نفعان پروژه طی بررسی های انجام شده سه نهاده کارفرما، EP و سازنده به عنوان ذی نفعان اصلی و عمده پروژه های پتروشیمی شناخته شدند. در گام بعدی متدولوژيهاي انجام كار در دو بخش عمده متدولوژيهاي مديريت پروژه(مدل استاندارد PMBOK و مدل رشد سازماني مديريت پروژه (OPM3)) و متدولوژيهاي عارضه‎يابي(مدل 7S و متدولوژي مهندسي مجدد فرآیندها) مرور شده و با تحقیق در سه پروژه مورد بررسی، شناخت و تحلیل کلان فرآیندهای موجود در حوزه های دانش مدیریت پروژه صورت گرفت که طی آن دو کلان فرآیند چرخه ساخت تجهيز عملياتي و كلان فرآیند مديريت شناسایی گردید. كلان فرآیند چرخه ساخت تجهيز عملياتي در چهار دستة فرآیند عمليات قبل از عقد قرارداد، فرآیند عقد قرارداد و دستور ساخت، فرآیند برنامه‎ريزي و فرآیندهاي كنترلي بررسی شده و كلان فرآیند مديريت نیز در دو دسته فرآیند استراتژيك و فرآیند تامين زيرساختار تحلیل گردید و بر اساس این تحلیل، چشم انداز کلان فرآیندهای تعیین شده بازنگری شد.

جهت تحلیل تجارب پروژه های مشابه نیز اهداف، متدولوژي انجام كار و نتايج برخی پروژه ها مورد توجه قرار گرفت. دراین راستا مطالعه موردي غنا که در مورد دلايل تأخير و افزايش هزينه در ساخت پروژه‌هاي آب زيرزميني در كشورهاي در حال توسعه صورت گرفت و همچنین مطالعه موردي ويتنام در مورد پروژه‌هاي ساخت بزرگ در كشورهاي در حال توسعه، دلایل تأخير در پروژه‎هاي تأسيسات عمومي در عربستان سعودي و تاخیرات صنعت ساخت لبنان مورد بررسی و تحلیل قرار گرفت. در مورد بررسی زیرساختارها موضوعات مورد بررسی و نقاط کنترلی کلیدی زیرساختارها جهت برقراري خدمات پشتيباني مناسب در سازمان كارفرما و برقراري شبكه ارتباطات مناسب در سازمان مورد توجه قرار گرفته و زیرساختهایی مانند تجهيزات توليدي و كنترل كيفيت، توان مناسب مالي جهت تامین نقدینگی، سيستمهای اطلاعاتي عملیاتی و مدیریتی، منابع انساني و سيستمهای انگيزشي بررسی گردید. از آنجا که به واسطه ماهیت خاص پروژه ها نیاز است به ارتباطات پروژه هم در بعد درونی و هم در بعد بیرونی توجه خاصی شود، در گام بعدی به ارزیابی تعاملات پروژه ها با سایر بخشهای سازمان و همچنین تحلیل ارتباط میان پروژه ها با یکدیگر پرداخته تا بر اساس این تحلیل حوزه و ارتباطات پروژه ها را بهتر شناخته و در مراحل بعدی بتوان کار یکپارچه سازی فرآیندها را به شکلی اثر بخش به انجام رساند.

سپس در اولین گام از مرحله دوم بایستی فرآیندهایی که نیاز به باز طراحی دارند شناسایی شوند. جهت شناسایی اینگونه فرآیندها ابتدا بایستی مشخص شود که عوامل تاخیر چه مواردی بوده و ناشی از ضعف در کدام فرآیندها می باشند. از این رو ابتدا بایستی متدولوژي عارضه‎يابي سازماني بصورت كلان تهيه شده و با اعمال آن، شاخص‎هاي عارضه‎يابي تدوین ‎گردد. بنابراین با بکارگیری متدولوژی تهیه شده، ميزان و علل بروز تاخيرات و سهم هر يك از نهاده‎ها در آنها مشخص گردیده و بر اساس شاخص‎هاي استاندارد PMBOK نمودار علت و معلولي كلان عوامل موثر در پروژه‎ها تدوين می گردد و بر پایه آن تحليل‎هاي لازم صورت می گیرد. پرسشنامه تاخيرات ساخت نیز بر پايه مدل استاندارد PMBOK طراحي ‎می شود. همچنین متدولوژي عارضه‎يابي سازماني شرايط فعلی سازندگان بصورت كلان تهيه شده و براساس آن شاخص‎هاي عارضه‎يابي تهيه ‎می گردد. به دلیل تأثيرات مختلف شاخصها از نظر مديران و تصميم گيرندگان، هر يك از شاخص‎ها با استفاده از مدل‎هاي مورد استفاده در تصميم‎گيري‎هاي چند شاخصه وزن شده و سپس به مميزي پرداخته و ميزان فراواني عارضه ها در هر نهاده الويت‎بندي می شود. بدین ترتیب با تدوین و بکارگیری متدولوژی عارضه یابی و همچنین استفاده از مدل PMBOK جهت تقسیم بندی دلایل تاخیر و منطبق کردن آنها با فرآیندهای پروژه، فرآیندهایی که نیازمند باز طراحی می باشند، تعیین می گردد. حال پس از شناخت فرآیندهای ناکارآمد به بازطراحی کلان فرآیندهای مربوط به حوزه های اصلی ناکارآمد پروژه پرداخته و راهکارهای بهبود به شکل کلی ارائه می گردد.

پس از بازطراحی کلان فرآیندها، درگام بعدی بایستی به بازطراحی زیرفرآیندهای مربوط به حوزه های ناکارآمد مدیریت پروژه پرداخت. برای این منظور پس از شناخت زیرفرآیندهای پروژه ها در نهاده های مختلف، با استفاده از مدل BPMOK عوارض هر يك از نهاده‎ها بصورت تفصيلي شناسایی ‎می گردد و نتايج شناخت زیرفرآیندها با مدل و فرآیندهاي PMBOK تطبيق داده ‎شده و اين عوارض با استفاده از نمودار علت و معلولي و فرآیندهاي PMBOK بصورت تفصيلي تا پايين ‎ترين سطح ممكن تدوين می گردد. بعد از شناخت تفصیلی اين عوارض، هر عارضه تحليل و بر اساس تحلیل تفصیلی صورت گرفته زیر فرآیندهای پروژه ها بازطراحی شده و راهکارهای دستیابی به فرآیندهای بازطراحی شده ارائه می گردد.

تا اینجا کلان فرآیندها و زیرفرآیندهای بازطراحی شده پروژه ها مشخص شده است و نیاز است که جهت هماهنگی آنها با یکدیگر به یکپارچه کردن آنها پرداخته شود تا بتوان از این طریق از مزیت هم افرزایی ناشی از آن بهره مند گردید. از این رو در اولین گام از مرحله سوم، یکپارچگی درونی زیر فرآیندها و یکپارچگی برونی بین کلان فرآیندها مورد توجه قرار گرفته و با نگاهی به مراحل قبلی به ویژه استراتژی ها و اهداف سازمان، چگونگی یکپارچگی فرآیندها تعیین می گردد. پس از آن طرح مهندسی مجدد فرآیندهای پروژه آماده ارائه به ذی نفعان جهت تایید می باشد. در این گام مستندات حاصل از مراحل قبلی که شامل شرح کلان فرآیندها و زیرفرآیندهای بازطراحی شده و راهکارهایی دستیابی به آنها می باشد، به ذی نفعان ارائه می گردد. این مستندات طی جلساتی به بحث گذاشته شده و تغییرات مورد نیاز با ذی نفعان نهایی می شود. پس از تایید طرح فرآیندهای بازطراحی شده به تفصیل طراحی می شوند و ابعاد مختلف آنها مشخص می گردد. در این راستا مدل فرآیندهای باز طراحی شده توسط ابزارهای شبیه سازی و مدلسازی رسم می شوند. مدل حاصله در واقع نشان دهنده جریان کار در فرآیندهای جدید است که می تواند مبنای مناسبی برای توسعه سیستم های اطلاعاتی باشد. از این رو در گام بعدی از مدل فرآیندهای ترسیم شده جهت توسعه سیستم های اطلاعاتی مورد نیاز استفاده شده و بر اساس اولویتهای موجود و راهکارهای ارائه شده جهت دستیابی به فرآیندهای بازطراحی شده، برنامه توسعه سیستم های اطلاعاتی استخراج و طبق آن کار توسعه سیستمهای اطلاعاتی به انجام می رسد.

با توسعه سیستم های اطلاعاتی و پیاده سازی آنها در واقع بخشی از کار پیاده سازی فرآیندها و راهکارها به انجام رسیده است. بنابراین باید همزمان با آن به برنامه ریزی برای پیاده سازی فرآیندهای بازطراحی شده در ابعاد دیگر پرداخت. جهت برنامه ریزی، برنامه‎هاي اصلاحي پروژه و نهاده‎هاي درگير و برنامه‎هاي كلان هر يك از پروژه‎ها ارائه می گردد و برنامه‎هاي بهبود فرآیندها با توجه به تقدم و تاخر آنها و همچنين درجه اهميت طبقه‎بندي شده و سپس مدت تقريبي اجرای آنها برآورد مي‎گردد تا در نهايت بصورت يك برنامه عملياتي جهت اجرا ارائه گردد. سپس بایستی با توجه به اولویتهای موجود و وضعیت پروژه ای که در آن مقطع زمانی خاص در حال اجراست به پیاده سازی بر اساس برنامه پرداخت. در ضمن پیاده سازی باید آموزش را از طریق برگزاری جلسات مشاوره جهت آگاهي عمومي در دستور کار قرار داد تا بهتر بتوان تغییرات ایجاد شده را مدیریت نموده و کار اجرای مهندسی مجدد پروژه ها را به نتیجه رساند. پس از پیاده سازی و استفاده از فرآیندهای جدید بایستی با توجه به نوع و سطح فرآیند در مقاطع زمانی مختلف به ارزیابی نتایج آنها پرداخت. از این رو براساس متدولوژيها و اطلاعات جمع‎آوري شده در مراحل قبلی، شاخص‎هاي ارزيابي توسط مشاور، ناظر و كارفرما تعیین شده و مکانیزمهایی برای ارزیابی فرآیندهای پروژه برقرار می شود و کار ارزیابی نتایج به انجام می رسد.

تا اینجا اولین و اساسی ترین چرخه مهندسی مجدد فرآیندهای پروژه به انجام رسیده است. در ادامه کارممکن است نتایج حاصل از ارزیابی و یا تغییرات در ارتباطات و محیط پروژه ها و یا ویژگی های خاص یک پروژه مستلزم آن باشدکه تغیراتی در فرآیندها ایجاد شده و یا فرآیند جدیدی به مجموعه فرآیندها اضافه گردد. بنابراین در اولین گام از مرحله چهارم، جهت مدیریت تغییرات فرآیندها به بررسی نیازمندیهای جدید و یا تحلیل موقعیتی فرآیند جدیدی که نیاز است به مجوعه فرآیندها اضافه شود، پرداخته و از این طریق فرآیند جدید با فرآیندهای مهندسی مجدد شده منطبق شده و در صورت نیاز فرآیند جدید طراحی و پیاده سازی    می گردد و مجددا فرآیندها ارزیابی می شود. نتایج ارزیابی و همچنین تغییرات محیطی مجددا باعث تکرار سیکل مرحله چهارم می شوند و در واقع از طریق این سیکل با توجه به تحولات محیط پروژه ها، تغییرات مورد نیاز در فرآیندها پیوسته اعمال می گردد.






انجام پایان نامه

برای دیدن ادامه مطلب از لینک زیر استفاده نمایید

 


سفارش پایان نامه