انجام پایان نامه

درخواست همکاری انجام پایان نامه  بانک مقالات رایگان انجام پایان نامه

سفارش پایان نامه

|

انجام پایان نامه ارشد

 پایان نامه 

انجام پایان نامه| مهندسي مجدد (درس كاربردكامپيوتر در مهندسي صنايع) 6 سیگما 131 ص

مقدمه:
تعريف: به مجموعه عملياتي گفته مي شود كه يك سازمان براي تغيير پردازشها و كنترل دروني خود انجام مي دهد تا از ساختار سنتي عمودي و سلسله مراتبي، به ساختار افقي ، ميان فعاليتي (Corss- Fanctional ) و سطح (Flat Structure ) تبديل شود كه در آن همه پردازشها براي جلب مشتري صورت مي گيرد. اكثر سازمانهاي امروزي ساختاري دودكشي دارند. دوايري نسبتاً بزرگ با سلسله مراتبي كه به طور مجزا از يكديگر فعاليت مي كنند و تداخل فعاليتها، اگر هم وجود داشته باشد در سطح بسيار محدودي آن هم در سطوح پائين تر از هيأت مديره صورت مي گيرد. برنامه مهندسي مجدد معمولاً باعث تبديل سازمان از ساختار دودكشي به شبكه مي شود. كه درآن تيم هاي كاري مرز فعاليتها را قطع مي كند و اگرچه فعاليتها هنوز وجود دارند اما بسيار محدود و باريك شده اند.
تحول بعدي سازمان حركت به سوي حبابهاي تيمي است (bubbles ) كه افراد با گرد آوردن تخصص هاي خود روي پروژه هاي دگرگوني و يا پروژه هاي پشتيباني فني متمركز شده اند. و در اين حالت يك فرد مي تواند در چند تيم همزمان كاركند. در چنين وضعيتي وابستگي بسيار زياد جاي خود را به يك فرهنگ غير رسمي باز و ارتباطات بسيار عالي كه به وسيله تكنولوژي اطلاعات پشتيباني مي شود مي دهد.
پس به دليل اين تعميرات مديريت اين چنين سازمان با مديريت سنتي بسيار متفاوت است و به همين دليل اغلب با برنامه گسترده ي تغيير فرهنگ همه سطوح همراه است.
 اين تغيير فرهنگ معمولاً مستلزم جابجايي كنترلها از بالا به پائين و همچنين امتداد بخشيدن به سطوح پائين است. اين امر به دليل اين است كه سطوح پائين به مشتريان نزديك شدند.
 و دوم اينكه در مهندسي مجدد به دليل اينكه بايد از بالا به پائين صورت گيرد و از طرفي موفقيت بالا بستگي به پشتيباني پائين دارد و با تناقضي روبه رو مي شويم.
 قبل از انجام مهندسي مجدد در سازمان بايد چهار عامل اساسي در سازمان وجود داشته باشد:
ـ  احساس درد از وضع موجود: يعني افراد سازمان به دليل وضعيت به وجود آمده فعلي در سازمان، واقعاً كلافه شده باشند تا سبب قبول و تشويق براي پذيرش سيستم جديد شود.
ـ منافع حاصل از دگرگوني: منافع حاصل از دگرگوني بايد به صورت درست پيش بيني گردد تا اراده لازم را در بين افراد به وجود آورد.
ـ درك ضرورت از سوي رهبر سازمان: از آنجائيكه مهندسي مجدد نياز به پشتيباني قوي از سوي رهبر سازمان دارد. احساس نياز جدي مديريت به مهندسي مجدد لازم است تا از مهندسي مجدد پشتيباني لازم را به عمل آورد.
ـ فراگير بودن دركل سازمان: يعني رسيدن به نتيجه مطلوب نياز به فراگير بودن مهندسي مجدد در كل سازمان دارد و كل بخشهاي يك سازمان به تحول دگرگوني احتياج دارند نه يك يا چند بخش خاص، حتي در فكر انديشه افراد و كاركنان مرتبط با سيستم هم بايد تحول و دگرگوني به وجود آورد.
با عنوان اين چهار عامل مي تواند فهميد كه اولاً برخلاف ديگر دگرگوني ها كه مي تواند فقط به دليل يكي از عوامل شكل گيرند مهندسي مجدد به هر چهار عامل به صورت همزمان نياز مند است.
ثانياً هريك از عوامل بالا بايد داراي وزن نسبتاً بالايي باشد و كمرنگ بودن هر كدام مي تواند موفقيت مهندسي مجدد را در عمل تجديد كند.
 شروع و اجراي مهندسي مجدد:
مهندسي مجدد از پاسخ به اين سوال كه چگونه مي توانم خود را تغيير دهم شروع مي شود. يعني اين سئوال را بايد تمامي افراد سازمان از خود بپرسند و جواب آن را در اختيار ما بگذارند. اين سئوال در عين سادگي هنگام پاسخگويي نسبتاً پيچيده و دشوار است زيرا قبول پاسخگويي توسط افراد به اين سئوال ممكن است اين فكر را كه تا كنون اشتباه مي كردند در ذهن آنها بوجود آورد.
مراحل اصلي چهار گانه اجراي مهندسي مجدد در يك سازمان عبارتند از :
1 ـ بدانيد كه چه مي خواهيد
2 ـ برنامه ريزي كنيد كنيد
 3 ـ اجرا كنيد
 4 ـ باز بيني و بررسي كنيد
 البته در مرحله 4 با احتمال زياد با عدم موفقيت مي توانيم روبه رو شويم كه اين امر به دليل 2 علت زير است:
 1 ـ تصميم گيري در مورد تغييرات اشتباه بوده باشد: به اين معني كه از ابتدا هدف را اشتباه انتخاب كرده باشيم.
 2 ـ تصميم گيري درست باشد ولي نحوه اجراي آن اشتباه باشد.
 البته توانايي در اصلاح اين دو دليل بسيار مهم است زيرا يكي از مهمترين نتايج مورد انتظار از مهندسي مجدد تأمين قابليت انعطاف و توانايي واكنش سريع براي بهبود است.











پس از معرفي اجمالي مهندسي مجدد و مراحل انجام آن به شرح مراحل ذكر شده مي پردازيم:
بخش اول-بدانيد كه چه مي خواهيد بكنيد:
 دراين مرحله بايد درك درستي از سازمان، مشتريان سازمان، رقباي سازمان و مشكلات اصلي سازمان داشته باشيم كه دستيابي به اين مهم نيازمند تجزيه و تحليل سيستم به صورت دقيق است براي اينكه سازمان به وضعيتي برسد كه دقيقاً قادر به تعريف آنچه مي خواهد انجام دهد باشد بايد سه مرحله را پشت سر بگذارد:
 1 ـ درك نياز به دگرگوني و توانايي انجام آن
 2 ـ تحليل ذينفعان كليدي و محيط
3 ـ طراحي و ايجاد چهار چوبي براي كسب موفقيت

درك نياز به دگرگوني و توانايي انجام آن:
كه در اين رابطه بايد دو معادله درد / منافع و معادله نياز / توانايي را بررسي كنيم.
 درب ياري از موارد معادله درد / دگرگوني به راحتي و با صرف وقت نسبتاً كم مشخص مي شود يعني مي توان با چند جلسه صحبت پيرامون مشكلات وضع موجود و مشخص كردن چشم انداز بعداز دگرگوني در بين مديران ارشد و ساير افراد سازمان معادله را به راحتي بيان نمود در جدول زير معادله و روشهاي برخورد با هر حالت آورده شده است.
 
در حالت درد كم و منافع كم شروع به مهندسي مجدد و دگرگوني معمولاً اشتباه است و تقريباً هميشه به شكست منجر مي شود در اين حالت به جاي اينكه دگرگوني فراگير در كل سازمان باشد بهتر است دگرگوني براي بهبود آن فرآيند خاص در آن قسمت خاص صورت گيرد.
ـ اگر شدت درد زياد ولي منافع حاصل از دگرگوني كم به نظر مي رسد: لازم است چشم انداز حاصل از دگرگوني 1 به صورت دقيق و واضح  و همراه با همه منافعش براي افراد ياد آوري كنيم تا علاقه آنها به اگر گوئي افزايش پيدا كند.
ـ اگر منافع حاصل از دگرگوني براي افراد سازمان به خوبي قابل درك بود ولي ميزان نارضايتي از وضع موجود كم بود لازم است شرايط را طوري فرآهم كنيم كه احساس نارضايتي از وضع موجود به حداكثر برسد.
 ـ در حالتي كه هم نارضايتي وهم چشم انداز از منافع دگرگوني در سطح بالايي به سر مي برند مي توانيم مهندسي مجدد را شروع كنيم.
معادله دومي كه بايد برروي آن بحث كرد معادله نياز به دگرگوني در مقابل توانايي دگرگوني است كه در نمودار زير آمده است و تفسير آن نيز مانند تفسير نمودار قبل است.
 
2 ـ تحليل ذينفعان كليدي و نيازهاي آنها:
 1 ـ 2 ـ معرفي ذينفعان :
 بهترين نقطه شروع ، نياز و درك ذينفعان كليدي و روش پاسخگويي سازمان در وضع موجود به آنهاست. در نمودار زير چهار نوع از ذينفان مهم اكثر سازمانها نشان داده شده است.





نمودار ذينفعان كليدي در يك سازمان نمونه


 نمودار بالانشان مي دهد كه با اينكه هريك از ذينفعان سازمان از يكديگر مشملند ولي در عمل داراي روابط متقابلي نسبت به هم مي باشند. پس تأكيد روي اهداف هريكي از ذينفعان به تنهايي و بدون در نظر گرفتن روابط متقابل هر ذينفع با ديگري كار بيهوده و حتماً خطرناكي است.
 2 ـ2 تحليل مشتريان:
 مشتريان و تمركز بر رفتار آنها جايي است كه بايد دقيقاً از آن شروع به حركت كنيم. مشتريان كساني هستند كه سازمان محصولات و خدمات خود را به آنها عرضه مي كند و در واقع اين مشتريانند كه حقوق كاركنان موسسه را مي پردازند و باعث حفظ فروشندگان كالا و خدمات مورد نياز موسسه مي شوند و از اين طريق تنديگي مورد نياز فاليتهاي موسسه و بازده سرمايه سهامداران و تأمين مي كنند.و پس اولين گام به دست آوردن شناخت نسبي از همه مشتريان است. و نه تنها مشتريان موسسه بلكه مشتريان كل بازار و تمركز بر دلايل اينكه چرا ديگران موسسه هاي رغيب را به جاي ما انتخاب مي كنند.و پس لازمه به دست آوردن چنين شناختي از مشتري داشتن شناخت لازم از بازار و عوامل موثر بر آن است.
 در زير روشهايي را براي ارزيابي عملكرد مشتري و بازار ارائه مي كنيم:
الف ـ روش ماتريسي :
اين روش نموداري از موقعيت هايي است كه يك سازمان مي تواند در آن قرار گيرد و در هر موقعيت راه چاره بر آن ارائه مي شود.
به طور مثال اين ماتريس را براي خريد يك ماشين توسط يك فرد بررسي مي كنيم. كه اين فرد باتوجه به ميزان پولي كه دارد و ميزان كسب محصولات موجود در بازار چه راههايي براي انتخاب مطلوب دارد.
 
ب ـ مدل (hogh Perceived value) HPV در مقابل (Lowdeivred cost) Loc در عرصه رقابت دو گزينه اي اصلي در مقابل سازمانها قرار دارد: كسب بالاترين سطح ارزش ذهني (PHV ) و دستيابي به پائيين ترين سطح هزينه هاي توليد LOC. در عالم واقعيت بسياري از سازمانها سعي مي كنند تا حدودي به هر دو عامل دست يابند علاوه براين ، گزينه حركت و انتقال از پايه و مبناي LDC به جايگاه HPV ضمن حفظ موقعيت قبلي LDC نيز وجود دارد.
 
ج ـ مدل بزار در مقابل محصول:
براي توسعه سهم سازمان در بازار و افزايش سود چهار گزينه طبق ماتريس زير وجود دارد. لازم به ذكر است وارد شدن به بازارهاي جديد با محصولات جديد پر ريسك ترين گزينه است كه بايد از آن اجتناب كرد.
 
د ـ مدل تيروهاي پنج گانه رقابتي پورتر:
 هيچ تجزيه و تحليل بازاري كامل نيست مگر با در نظر گرفتن نيروهاي پنجگانه موثر در بازار كه براي نخستين بار توسط يكي از استراتژيستهاي دانشگاه روارد به نام مايكل پورتر شناسايي شد هرچند در تجزيه و تخليل هاي مربوط به بازار به طور ضني از نيروهاي عرضه كنندگان، رقبا و مشتريان استفاده مي شود، اما به نقش نيروهاي معين كالاهاي جانشين تازه واردان به بازار كمتر توجه مي شود. شناخت و درك محصولات جانشين درآينده و همين طور شركتهاي تازه وارد به بازار و ميزان تهديد آنها براي شركت نقش حياتي دارد.



تازه واردان به بازار

     مشتريان                         رقبا         عرضه كنندگان

محصولات جانشين
نمودار نيروهاي پنجگانه بازار (پورتر)
 هـ ـ پوريايي و راهبرهاي رقابتي:
اجراي هر طرح موفق مهندسي مجدد كه باعث توليد و عرضه محصول جديدي به بازار شود، منجر به گشوده شدن دريچه استراتژيكي به روي شركت خواهد شد. و اين فرصت را ايجاد مي كند كه از مزاياي بازار ياد شده، قبل از اينكه ديگر رقبا به تجديد سازمان دهي خود بپردازند و بازار فروشي را كه شركت ايجاد كرده از آن خود كنند بهره برداري كند. و البته پس از دوره بهره برداري زماني مي رسد كه رقبا شروع به توليد محصول جديد مي كنند و اگر در آن زمان ما نيز شروع به سازمان دهي جديد براي توليد جديد نكنيم بازار به تسخير رقبا درخواهد آمد پس هميشه در دوره بهره برداري بايد براي تغيير در آينده اي نزديك آماده باشيم.
 
لازم به يادآوري است كه اين ابزار همگي در جاي خود قابل استفاده اند واستفاده از هر كدام ضروري است. نبايد براي تحليل فقط بريكي از اين ابزار تكيه كرد چون اگر براي حل مسأله فقط چكش در اختيار داشته باشيم همه مسائل بايد به صورت ميخ باشند پس براي حل مسائل هميشه بايد همه جعبه ابزار دراختيار باشد تا در موقع لزوم از يكي يا چند تا از اين ابزار استفاده كرد. البته نبايد از اين ابزار به صورت كوركورانه استفاده كرد برخي از معيارها كه براي تحليل مشتري هميشه بايد در نظر بگيريم عبارتند از :
 ـ نيازهاي بالقوه و بالفعل مشتريان شما چيست؟
ـ چه كساني مشتريان بالقوه و بالفعل هستند؟
 ـ نياز آنها در حال حاضر چگونه و توسط چه كساني تأمين مي شود؟
ـ مهمترين نكات كليدي از ديدگاه مشتريان شما چه مواردي است؟
ـ چگونه مي توانيد به نوآوري و مزاياي رقابتي دست يابيد؟
ـ چه عوامل و متغيرهاي اقتصاد محيطي در اين ميان نقش دارند؟

3 ـ2 ـ تحليل فروشندگان:
اگر مؤسسه اي كاملاً در زنجيره فروشندگان ادغام شده باشد بنابراين شناخت و دريك پويايي تجارتي كه موسسه به آن مشغول است ضروري خواهد بود. بهترين راه براي تحليل فروشندگان صحبت مستقيم با آنها خواهد بود. البته صحبت با فروشندگان بايد طي جلساتي همراه با مديريت ارشد و مديريت هاي سطوح پائيني تر باشد تا اينگونه مذاكرات به نتيجه برسد.






انجام پایان نامه

برای دیدن ادامه مطلب از لینک زیر استفاده نمایید

 


سفارش پایان نامه