انجام پایان نامه

درخواست همکاری انجام پایان نامه  بانک مقالات رایگان انجام پایان نامه

سفارش پایان نامه

|

انجام پایان نامه ارشد

 پایان نامه 

انجام پایان نامه|‏ برنامه ای برای ناب سازی شرکت ها  74 ص

برنامه ای برای ناب سازی شرکت ها
تفكر ناب مشتمل بر 5 اصل راهنماي عام و نحوه كاربرد آنها است كه هر شركت و سازماني را كه ارائه كننده محصول يا خدمتي است ، به سوي ايجاد سيستمي پايدار و پويا رهنمون مي شود ، سيستمي كه در آن همگان اعم از كاركنان خود سيستم و يا نهادها و افرادي كه به نوعي با آن مرتبط هستند ، يعني تامين كنندگان ، در نهايت به رضايت و خشنودي خواهند رسيد .
اصول راهنماي تفكر ناب چنان عام و فراگيراند كه از يك سو براي سازمانهاي خدماتي ( و حتي اداري ) نيز قابل كاربرداند و از سوي ديگر اين اصول از حيطه ساخت و توليد پا فراتر گذاشته و براي تكوين محصولات جديد ، زنجيره توزيع و خدمات پس از فروش نيز به كار بستني هستند.
تفكر ناب ، رهيافتي جامع و فراگير است چراكه برخلاف رهيافت هاي باز مهندسي ، تنها به حل مسئله و معضل « يك شركت » نمي پردازد ، بلكه مسائل و مشكلات كليه شركت هاي دخيل در آفرينش يك محصول را حل مي كند و براي هميشه به تضاد حاكم بر روابط شركت ها و سازمانهايي كه همه با هم يك محصول مشترك را ارائه ميكنند و به عبارت خود مولفان به « جنگ سرد صنعتي » خاتمه مي دهد . امري كه خود مي تواند به پايان چرخه ركود رونق اقتصادي بيانجامد .
 
برنامه اي براي ناب سازي شركت ها .
اميدواريم ديگر ياد گرفته باشيد ارزش را از مواد متمايز كنيد و اكنون بخواهيد تفكر ناب را براي دگرگون كردن كسب و كار خود به كار بنديد . اما چطور مي خواهيد « اين كار» را انجام دهيد ؟ ما طي بررسي دگر دسي هاي موفق در سرتاسر جهان دريافته ايم كه اگر گام ها و ابتكار عمل هاي لازم ، طبق توالي معيني برداشته يا صورت گيرند ، آنگاه بهترين نتيجه حاصل خواهد شد . شگرد كار ، انتخاب رهبراني مناسب با دانشي درست و سپس ، شروع از خود « جريان ارزش » و ايجاد تغييرات چشمگير در شيوه انجام كارهاي معمول روزانه است . از آن پس ، قلمرو تغييرات بايد پيوسته گسترش يابد تا كل سازمان و همه روال هاي كسب كار را در بر گيرد . وقتي اين تغييرات چونان فرايند برگست ناپذير در شركت شما انجام شد ، آنگاه وقت آن است بالا و پايين جريان ، يعني بسي فراتر از مرزهاي شركت هاي منفرد نگريسته شود تا كل جريان ارزش بهينه گردد .

شروع كار :
مشكل ترين گام در شروع كار ، غلبه بر اينرسي و ماندگاريي است كه بر هر سازمان « مزرعه سوخته » ** اي حاكم است . براي غلبه بر اين اينرسي شما به اين چيزها نياز داريد :
- يك عامل تغيير ؛
- هسته اي از دانش ناب ( نه اينكه الزاما عامل تغيير داراي اين هسته دانش باشد) ؛
- نوعي بحران تا چونان اهرم تغيير عمل كند ؛
- نقشه اي از جريان هاي ارزش ؛ و
- اراده استواري براي كايكاكوي  ] = اصلاح بنيادي  [ همه فعاليت هاي ارزش آفرين به منظور دستيابي به نتايج سريعي كه ديگر سازمان شما نتواند از آنها چشم پوشد .

يك عامل تغيير بيابيد
چه بسا«عامل تغيير» خود شما باشيد . واگر كسب و كار كوچك يا متوسطي را اداره مي كنيد اميدواريم حتما چنين باشد . اما اگر شما رهبر عالي رتبه يك سازمان بزرگ هستيد ، ممكن است زمان وفرصت رهبري عمليات ناب سازي را نداشته باشيد . در اين صورت نياز داريد كه مدير ارشداجرايي ، يا نائب رئيس اجرايي عمليات يا روساي كسب و كار هاي تابعه شركت شما تغييرات لازم را ايجاد كنند وهرريك از اين افراد ممكن است به دستبابي نياز داشته باشند كه مستقيما بديشان گزارش دهند . گاه ، در داخل شركت كساني هستند كه براي انجام اين وظايف نامزد شوند ، ولي معمولا بايد براي يافتن كساني چون وندلين ويد كينگ يا كارل كراپك ويا مارك كوران در بيرون از شركت به جستجو پرداخت .
افرادي با اين آمادگي ذهني كه كاري كارستان را به انجام رسانند ، متاعي نيستند كه هر بازاري عرضه شوند . اگرچه هر يك از پنجاه شركت مورد بررسي ما موفق شده اند پس از جستجوي كوتاه ، عامل تغيير مناسب خود را بيابند . مديران ارشد شركتهاي كه نتوانسته اند دگرديسي ناب خود را شروع كنند ، معمولا بهانه مي آورند كه تا كنون نتوانسته ايم افراد مناسبي را بيابيم كه از عهده اين چالش برآيند . اما در واقع مشكل آنها اين است كه نميتوانند مديراني را تحمل كنند كه تغييراتي به راستي بنيادين به وجود مي آورند .
دانش لازم را بدست آوريد
لازم نيست كه عامل تغيير از همان آغاز بر دانش تسلط كامل داشته با شد . اما ضرورت دارد كه عامل تغيير مشتاق كابرد چنين دانشي باشد . اما چنين دانشي را از چه منبعي ميتوان كسب كرد ؟
در امريكاي شمالي ، اروپا و ژاپن منابع ياد گيري بسياري وجود دارند . شركتهاي ناب معمولا درحالت بهبود پيوسته هستند و بسيار خوشحال مي شوند كه فعاليت بهبود آنها مورد بازديد قرار گيرد ، به ويژه اگربازديد كنندگان ، خريداران يا تاميين كنندگان آنها باشند.
براي نمونه ، طي چهار سال گذشته ،در فرويدنبرگ – نوك ، پانصد مدير از شركت هاي ديگر ، فعاليت هاي كايزن سه روزه اين شركت را مورد مشاهده قرار داده اند . همچنين ، ادبيات اين دانش ، گسترده و قابل دسترس است و برخي از مطالبي كه در خصوص فنون مختلف ناب و زمان كاربرد آنها نوشته شده ، بسيار خوب و مفيد اند .
چون ايده هاي ناب براي بيشتر عاملان تغيير تازگي دارد ، زمان قابل توجهي طول مي كشد تا آنها به ايده ها تسلط يابند و معمولا لازم است كه آنها بي درنگ ياري شوند . بويژه ، شركت ها به كسي در داخل شركت نياز دارند ، نظير ران هيكس در لنتك ، يا باب دآمور در پرات كه همچون يك متخصص عمل كرده و بتواند خيلي سريع جريان ارزش محصولات مختلف را ارزيابي كرده و عمليات كايكاكو و كايزن را راه اندازد . در ژاپن ، آمريكاي شمالي و بگونه اي فزاينده در اروپا چه بسيار هستند مديراني كه بر فنون ناب چيره اند اما اميدي ندارند بتوانند آن فنون را در شركت ها و سازمان هاي متحقق كنند كه خود در آن ها مشغول به كارند ، اين واقعيتي است كه ما طي پژوهش خود با آن روبرو شديم و چه بسا هريك از اين افراد همان متخصصاني هستند كه شما نياز داريد .
ممكن است حتي يك يا چند مدير را بيابيد كه دانش مورد نياز را دارا باشند ، اما باز هم براي پيش برد سريع سازمان خود كمك هايي از بيرون شركت نياز داشته باشيد . مشاوران بسياري وجود دارند كه ادعا مي كنند در اين زمينه اعتبار نامه هاي ناب دارند و برخي نيز به راستي خوب هستند . هر مشاوري كه گذشته اش به هيچ رو به ريشه هاي تفكر ناب پيوند  نمي خورد و عمدتا تعليمات خود را از سمينارها يا كلاس هاي آموزشي غير عملي كسب كرده است ، يا مي خواهد با گروه بزرگي از مشاوران جوان و زبردست ، فعاليت هاي بهبود را اجرا كند ، بدون آنكه منطق آنچه را كه روي مي دهد كاملا روشن كرده باشد ، قابل ترديد است و بايد از او اجتناب كرد . همچنين ، مشاوري كه يورش هاي بزرگ را پيشنهاد مي كند تا به سرعت فعاليت هاي ويژه اي را سر و سامان دهد –  فاز بيرو كسدن خرگوش از كلاه – اما حاضر نيست با شما همكاري كند تا سازماندهي ايجاد شود كه بتواند در بلند مدت مفاهيم ناب را دنبال كند ، مشاوري نيست كه بتواند واقعا به شما كمك بكند . فعابيت اين مشاوران كه معمولا به سادگي در راستاي كاهش سريع نفرات صورت مي گيرد ، جلوه اي زشت و بد بينانه به حركت باز مهندسي بخشيده و باعث شده است بسياري از پروژه هاي باز مهندسي از همان لحظه كه مشاوران سازمان را ترك مي كنند با شكست مواجه گردند .
افزون بر اين نا محتمل است بتوانيد مشاوري را پيدا كنيد كه همه دانش را يك جا منتقل كند . كاربرد OFD براي تكوين محصول ، استقرار فنون ناب در خود كارخانه ، ايجاد يك كانون تامين خود يارانه ، همه و همه مستلزم وجود مهارت هاي مختلف است و ممكن است شركت ها به اين نتيجه برسند كه براي دستيابي به انواع خاص دانش به مجموعه اي از مشاوران نياز دارند .

يكي از منابع مورد استفاده شركت هاي جهان ، نسلي از ژاپني ها هستند كه اكنون دهه شصت زندگي خود را سپري مي كنند . كساني كه در پيشگامي تفكر ناب سهم داشته اند و توانسته اند در دهه 1950 و 1960 نظم را از دل اغتشاش بيرون كشند . ( براي نمونه ، ميتوان از يوزوروايتو نام برد كا از ماتسوشيتا باز نشسته شد و اكنون فعالانه مي كوشد تا ابزارهاي كيفيتي ناب را در كل گروه يونايتد تكنولوژيز مستقر كند . ) اين افراد ماهيتا نمي توانند از تلاش براي از بين بردن اتلاف دست بردارند و مهم نيست كه چند سال از بازنشستگي آنها گذشته باشد . آنها همچون اوهنووشينگو كه از نسل قبل بوده اند و تا لحظه مرگ عمليات بهبود را رهبري مي كردند ، هرگز آرزو نداشتند كه كمتر كار كنند .
معمولا آن دسته از شركت هاي غربي كه حاضر به استفاده از چنين منبعي نشده اند ، در توجيه كار خود به بهانه هايي متوصل مي شوند كه معمول ترين آنها اين است كه نسل بعد از جنگ ژاپن قادر نبوده اند به زباني قير از ژاپني تكلم كنند  يا اينكه پيشگامان تحقق ناب انتظاز بيش از حد داشتند ( صفتي كه از اوهنو و ديگر رهبران اين معجزه ژاپن پس از جنگ به ارث برده اند ) و رفتار ديپلماتيك آنها ضعيف بود ، به ويژه ، وقتي مشتري نمي توانست وظيفه اي را به انجام برساند .
ولي اينها فقط بهانه است . بسياري از عوامل تغيير مورد مطالعه ما توانسته اند  رابطه موفقي با سن سه اي هاي ژاپني برقرار كنند  البته ، پس از تحقيق دقيق و گزراندن دوره اي كه به آنها داده است كه چگونه بايكديگر كار كنند . اين مديران ، نوعا قبل از آنكه سرانجام توافقي حاصل شود ، مجبور بودند چندين بار از ژاپني ها درخواست كمك كنند .  براي نمونه ، جورج  ديويد در يونايتد تكنولوژيز ، پنج – شش بار در موقعيت هاي مختلف از ايتو خاست كه به UTC بيايد ، تا عاقبت او موافقت كرد  و جورج كونيگ سيكر بارها و بارها از مشاوران ژاپني خود دعوت كرد تا از كارخانه اش ديدن كنند تا بلخره آنها پذيرفتند . در نظر يك سن سه اي واقعي كه مهمترين مسئله ، ميزان تعهد عامل تغيير است .
يافتن يك سن سه اي كه نمي تواند به زبان شما صحبت كند ( و بنابراين ، به يك مترجم نياز دارد ) از اين نظر مفيد خواهد بود كه ماهيت غير معقول اين ارتباط متقابل را مورد توجه قرار مي دهد ، چرا كه او باز هم يك مشاور ديگر نيست كه طرحي ديگر را براي سامان دهي سريع دوره فروشي مي كند ! او كسي است كه شيوه تفكر شما را در مورد كسب و كارتان به كلي تغيير مي دهد . همچنين ، در خصوص معلمي كه شاگردش انتظارات او را بي پاسخ مي گذارد ، اما او از كوره به در نمي رود ، چه ميتوان گفت جز اينكه احتمالا به حق الزحمه اش بيش از ايجاد تغيير علاقه مند است !!

و اما آخرين نكته مهم در باره دانش ناب : عامل تغيير و همه مديران شركت شما بايد آنقدر بر دانش ناب كه تفكر ناب به صورت ماهيت دوم آنها در آيد . افزون بر اين ، اين چيرگي بايد هرچه سريع تر به وقوع پيوندد . اگر عامل تغيير نمي تواند به تمامي تفكر ناب را درك كند ، در صورت كواجه با اولين مانع ( مه اولين مانع نيز خواهد ماند ) ، به بنبست خواهد رسيد . بنابراين ، آن خانم يا آن آقا ( يا خود شما ) بايد تلاش كند كه فنون « حركت » ، « بيرون كسيدن » و « كمال » را به راستي درك كند و تنها راه دستيابي به چنين درك كاملي مشاركت فعالانه در فعاليت هاي بهبود يافته است تا جايي كه بتوان فنون ناب را با اطمينان به ديگران آموخت .  در اين صورت ، عامل تغيير نياز دارد كه ديگر مديران ارشد شركت را نيز در اين دانش سهيم كند ، بطوري كه همگان به سطح كينه اي از دانش برسند و بتوانند به قدرت ناشي از تفكر ناب دسترسي يابند .
بحران موجود را تبديل به يك اهرم كنيد
و در صورت نبود بحران ، آن را ايجاد كنيد
سازماني را نديده ايم كه بخوهد در زماني كوتاه گامهاي لازم براي اقتباس همه جانبه تفكر ناب را بردارد  و دچار بحران نباشد . بنابر اين ،اگر شركت شما در گير بحران است ، فرصت را مغتنم بشماريد و از آن استفاده كنيد . فقط به ياد داشته باشيد كه از شش ماه تايك سال طول ميكشد تا از نظر كاهش هزينه و موجودي به نتايج تماشايي دست يابيد ، ولي براي آنكه مبدل به سازمان نابي شويد كه بتواند نماب باقي بماند ، به پنج سال زمان نياز داريد . البته ، اگر در اين مدت عامل تغيير شما بتواند نقش خود را به خوبي ايفا كند .
در دهه 1990 ، بسياري از مديران در امريكاي شمالي ، اروپا و ژاپن در يافتند شركتهاي بزرگ ،
 بسيار شكستني و آسيب پذير تر و بيش از آنچه تصور مي شود مستعد بحران اند .
اما چنين نيست كه بيشتر سازمان ها در هر مقطع زماني دچار بحران باشند و به نظر مي رسد كه بيشتر آنها وضعيت خوبي دارند . بنابر اين ، شما بعنوان عامل تغيير در سازماني كه امن به نظر مي رسد ،(مثلا سازماني چون آي بي ام در دهه 1980) براي پياده كردن تفكر ناب چه بايد بكنيد تا شركت را از بحراني برهانيد كه در آينده گريبانش را خواهد گرفت ؟
يك رهيافت اين است كه به سراغ آن بخش از سازمان برويد كه در گير بحران است و از طريق تفكر ناب ، همه انرژي خود را صرف درمان آن بخش كنيد . ايده آل اين است كه اين بخش يك واحد كسب و كاري باشد با مجموعه اي از چند خانواده محصول ، وگرنه ميتواند يك كارخانه ، بخش تكوين محصول ، خط توليد يك كار خانه يا گروه تكوين يك محصول خاص نيز باشد . همچنين رهبراني كه به راس سازمان خود نزديك نيستند ، ميتوانند از اين طريق به پيروزي نلابي دست يافته و رهبري را در راس  سازمان به دست گيرند .بنابراين تفكر ناب را براي واحد كسب و كار يا تاسيسات خود به كار بنديد ، يا به سراغ آن واحدي برويد كه گرفتار بهران است . سپس وقتي آن واحد با تغييراتي چشم گير مواجه شد ،آنگاه مي توان رهبران واحد هاي ديگر را فراخواند تا در يك آموزش فعالانه سهيم گردند و از ايده هاي خود دست شويند .
حتي اگر در كسب و كار شما هيچ واحدي دچار بحران نيست ، كافي است  رقيبي ناب براي خود بيابيد تا شما را براي ايجاد تغييراتي چشم گير برانگيزاند . ( گاه به هنگام مشاوره شركت ها افسوس مي خوريم كه چرا محصولات تويوتا آنقدرمتنوع نيست كه رقيب سرسخت فلا ن مشتري ما نيز واقع شود !) مثلا اخيرا با يك شركت كلاسيك توليد انبوه مواجه شديم كه وضعيت رقابتي آن نه خوب بود ونه بد و كلا تهديد نمي شد . اما يك واحد كسب و كار كوچك متعلق به شركتي رقيب ، اخيرا توانسته بود با نتايج بسيار جالبي گذار ناب خود را به انجام رساند . ما با تمركز بر اين نمونه عملكرد بهتر ، اين امكان را فراهم آورديم كه مشتري ما بتواند در واحد كسب و كار متناظر خود تغييرات مهمي ايجاد كند و بدين ترتيب ، فرايند تغيير سرتاسري آن شركت شروع شود .
اما رهيافت ديگر ، يافتن يك خريدار يا تامين كننده ناب است . وقتي در پايان دهيه 1980 ، جان نيل در گروه يوني پارت انگلستان ، تصميم به دگرديسي شركت گرفت ، عنصر اصلي استراتژي اش تامين تويوتا و هوندا در انگلستان بود ، چون مي دانست كه آنها در مقايسه با شركت هاي تحت مالكيت ارو پائيان ، طالب عملكرد بهتري از يوني پارت خواهند بود . او پي برده بود كه خريداراني چون تويوتا و هوندا نتنها مي توانند بهران ايجاد كنند كه مي توانند فعالانه در تحقق شيوه هاي ناب و رفع بحران كمك نمايند .
البته يك عامل تغيير شجاع ، اهرم تيير ديگري نيز در اختيار دارد : او مي تواند آگاهانه شرايطي را ايجاد كند كه اگر شركت دست به عمليات ناب سازي نزند با بحران مواجه گردد . به عنوان نمونه ، ما سازنده اي را مورد بررسي قرار داده ايم با ماشين آلات پيچيده و زمان انتظاري طولاني كه اخيرا گستره اي از محصولات جديد و حساس خود را پيش فروش كرده بود و قرار بود در عرض دو سال محصولات را تحويل بدهد ، آن هم به قيمتي كه تنها در يك صورت سود آور بود : اينكه شركت سريعا شيوه هاي ناب را به كار مي گرفت تا هزينه هاي خود را به گونه اي همه جانبه و چشم گير بكاهد . چنين مسيري آشكارا پر مخاطره است ، ولي اگر عامل تغيير واقعا مي خواهد بحران ايجاد كند ، طريقه هاي مختلفي براي راه انداختن آن وجود دارد .
در اين مرحله به استراتژي اصلي نپردازيد
ما با شركت هاي بسياري مواجه شده ايم كه به راستي در بحران قرار دارند ، ولي عمدتا به كمك تجزيه وتحليل استراتژيك با آن مقابله مي كنند ، يعني خود را در برابر اين پرسشها قرار مي دهند :
- آيا كسب و كاري كه درآن هستيم ، براي ما بهترين است ؟
- آيا بايد برخي از كسب و كارهاي پردردسر را از سر خود باز كنيم ؟  ] احتمالا از طريق فروش به خريداراني كه از مشكلات آن بي اطلاعند [ و كسبو كارهاي جديدي را خريداري كنيم ؟ ] احتمالا از فروشندگاني كه به ارزش كسب و كار خود واقف نيستند [ ؟
- آيا بايد در بخش تحقيق و تكوين ( R&D ) بيشتر هزينه كنيم و سعي كنيم محصولاتي بيافرينيم كه كسي نتواند آنها را نسخه برداري كند ؟
- آيا بايد باشركت هاي ديگر پيمان استراتژيك ببنديم تا قدرت عمل بيشتر پيدا كنيم ؟
- آيا بايد با رقبا يكي شويم ، يا تصدي امور آنها را در دست گيريم تا به صرفه جويي ناشي از مقياس دست يافته و از ميزان رقابت بكاهيم ؟

برخي ازاين شركت ها به راستي در صنعتي بدون هيچ گونه موقعيت مناسب قرار دارند . اما در هر حال ، هميشه آسان ترين كار اين است كه صنعتي را كه در آن هستيد ، شماتت كنيد ، نه خود را ! اگر شما به سرعت مودا را در تكوين محصول ، فروش و زمان بندي و عمليات حذف كنيد ، بزودي در مي يابيد به ميزاني كه سيستم هزينه خود رااز بنيان تغيير مي دهد ، از زمان هاي تكوين و زمان « ورود به بازار »  محصولات جديد كاسته و بر انعطاف پذيري خود مي افزايند و در نتيجه دور نماي كسب و كار شما رنگ ديگري به خود مي گيرد . حتي اگر معلوم شود برخي كسب و كارها مشكل ساختاري دارند ، شما به خاتر ناب كردن آنها ضرر زيادي نديده ايد ، چرا كه اين كار در ازاي صرف سرمايه كمي صورت گرفته است . ( هميشه بياد داشته باشيد اگر لازم است سرمايه زيادي صرف كنيد ، در حال ناب شدن نيستيد .) اينكه هزينه هاي شما از بنياد كاهش مي پذيرد ، به معناي بهبود نتايج عمليات شما است ، حتي اگر ميزان فروش قيمتها بهبود نيافته باشند . همچنين ، حتي اگر معلوم شود كه يك كسب و كار ناب ( نظير چرخ و فلك قابل پارك شوا ) آنقد سود آور نيست كه ادامه داده شود ، شما زمان فكر كردن را ( در ازاي قيمت ناچيزي ) براي خود خريده ايد .
نقشه جريان هاي ارزش خود را ترسيم كنيد
وقتي شما سه عامل رهبري ، دانش و احساس ضرورت را بدست آورديد ، نوبت آن است كه براي هر خانواده محصول ، نقشه جريان هاي ارزش موجود را فعاليت به فعاليت و گام به گام ترسيم كنيد.
ممكن است بسياري از شركت هاي كه فراين كسب و كار خود را باز مهندسي كرده اند ، تصور كنند قبلا چنين كاري را انجام داده اند ، اما واقعيت اين است كه آنها تنها بخش كوچكي از كار را انجام داده اند :
- يك رهيافت باز مهندسي نوعا بع جاي عمليات توليد يا تكوين محصول بر حركت اطلاعات متركز است ( چون حركت اطلاعات از نوع فعاليت هاي دفتري و اداري است كه بخش مربوطه قبلا آن را سازماندهي كرده است ، پس مقاومت هاي كار كردي بسيار كمتري پيشاروي باز مهندسان خاهد بود ) 
- باز مهندسي به ندرت فراسوي شركت را مي نگرد تا عمليات تامين كنندگان و توزيع كنندگان را كندوكاو كند ، حتي وقتي كه عمده هزينه ها و زمان هاي « انتظار » ناشي از كار آنها باشد  و سرنجام،
- بازمهندسي حتي در محدوده تنگ فرايند هاي كسب وكار ، تنها مي خواهد مسير حركت « فعاليت هاي كلي » را هموار كند و به نياز هاي جداگانه هر خانواده محصول و رفع آنها بي توجه است .
ديگر شركتهاي كه اخيرا از آنها بازديد كرده ايم ، معمولا در بدو ورود به ما گوشزد كرده اند كه :« ما ناب هستيم ، چون مونتاژ سلولي يا گروههاي تكوين محصول انحصاري را راه انداخته ايم » . آنها ياد آور تامين كنندگان نوعي پورشه اند كه مي گفتند :" واقعا كار بيشتري نيست كه ما انجام دهيم ." اما اگر تقريبا هميشه ما متوجه مي شويم كه تحقيق كاملي كه آنها مدعي اند تا آن تاريخ بدان دست يافته اند ، چيزي نيست مگر جزيره هاي كوچكي كه در درياي مودا شناورند . براي نمونه ، ما اخيرا يك شركت رايانه اي را مورد بررسي قرار داده ايم كه موفق شده بود به جاي خط مونتاژدرازي كه قبلا براي توليد تركيبي از همه محصولات مورد استفاده قرار مي گرفت ، ايستگاه هاي مونتاژ نهايي رايانه را در قالب سلولهاي حركت پيوسته راه اندازي كند ، به طوري كه به هر خانواده محصول يك سلول اختصاص مي يافت . زمان و نيروي كار مونتناژ اساسا كاهش يافته بود و رهيافت جديد بسيار انعطاف پذير تر از شيوه قبل بود . اما مشكلاتي كه در ارتباط با تامين قطعات چه از داخل وچه از «بالاي جريان » وجود داشت ، باعث مي شد تامين متوسط قطعات ، هشت هفته به طول انجامد و بنابراين ، كارخانه ناگزير بود به جاي ساخت بر اساس سفارش هاي دقيق خريداران بر اساس پيش بيني بسازد و معمولا نيز اين پيش بيني ها اشتباه از آب در مي آمد . والبته ،مشكل اين بود كه فنون ناب تنها براي بخش كوچكي از جريان ارز ش به كار بسته شده بودند ، بخشي كه سر و سامان دادن به آن اسان بود . به ويژه اينكه حركت تنها درر يك بخش ازيك كار خانه ايجاد شده بود ، بدون آنكه تامين كنندگان داخلي يا بيروني به هيچ تغييري در رفتار خود ملزم شده باشند .
بنابر اين تكرار مي كنيم : كل ارزش هر محصول معين را مورد توجه قرار دهيد . خريداران شما فقط به محصول علاقه منداند ، و عموما ارز شرا براساس تما ميت محصول (كه غالبا خدمات جزئي از آن هستند) تعريف مي كنند . سازمان شما ، يا روابط شما با تامين كنندگان و توزيع كنندگان مورد توجه و علاقه آنها نيست و قطعا امنيت شغلي شما نيز مسئله آنها نيست . جوامع مبتني بر بازار به شركت هاي امكان حضور و رشد ميدهند كه مي توانند وظيفه خود راكه همانا شناسايي نيازهاي خريدار و بر آورده ساختن آنها است ،به خوبي انجام دهند و شركتهاي كه بيشتر ، علايق خود را      مورد توجه قرار مي دهند ، در چنين جوامعي نمي توانند باقي مانده و رشد كنند .






انجام پایان نامه

برای دیدن ادامه مطلب از لینک زیر استفاده نمایید

 


سفارش پایان نامه